阅读 由于管理要把人们整合在一个共同的事业中,因此它深深地根植于文化中。无论是在原西德、英国、美国、日本还是巴西,管理者所做的事情都完全相同,但是他们做这些事情的方式有可能大相径庭。因此发展中国家的管理者所面临的一个基本挑战,就是从本国的传统、历史和文化中找出可以用做管理的基本构件的那些东西。(彼得.德鲁克 2001年《德鲁克管理思想精要》第1章 作为一种社会功能与人文艺术的管理) 解读 管理的第二项原则是:由于管理要把人们整合在一个共同的事业中,因此它深深地根植于文化中。 2001年7月6日,91岁的德鲁克先生为北京彼得.德鲁克管理学院送上了一段致词,在这段内容中很鲜明的提出了管理根植于文化的观点,到了今天,这样的观点早已经为我们所接受,不同的国家,不同的地区确实有管理的特殊性,这些特殊性会深刻的影响到人们的行为观念,因为文化的不同而发展出独具特色的管理方式也就不足为奇,比如日本式的管理模式就是其中典型,虽然这并不代表着每个国家必须与另外一个国家的管理完全不同,但却意味着要考虑到地缘因素才有可能可持续的运营。同样的道理,不同的行业,不同的地区也需要考虑到这些因素,如果用28原理来说的话,就是80%按照管理学的普遍规律和规则去做事,另外的20%就需要结合其特色了。 我们以麦当劳为例,北京的麦当劳有意让自己成为一个中国企业。公司目标是让麦当劳成为北京人日常饮食的一部分。虽然菜单、服务到管理都源自美国,但北京的麦当劳努力吸收了中国的文化特色。为了把自己打造成为本土的企业,所有的北京麦当劳都积极地参与到社区的事务中去,并与社区内外的学校建立特殊的联系。比如,每年新学期开始的时候,麦当劳都会向附近学校的一年级新生赠送帽子和文具等礼物,并为前一年表现优异的学生颁发奖学金。麦当劳还会选派员工,在高峰时期协助警察指挥交通,并清扫餐厅前的街道。更有趣的是,在天安门旁的麦当劳总店每天早上都坚持升国旗。 在香港的麦当劳呢,大多数香港人对服务人员在公共场合表现出的热情没有太大的兴趣。在购买快餐时,人们更看重的是便利、干净和足够的座位空间,即使偶尔有人提到服务,也不过是要求快点上菜。所以,香港快餐业的柜台员工很少在服务中表现出美式的“友善”姿态,取而代之的是对当地文化价值的重视:能力、直率、镇定。这里当然就包括麦当劳了。 在韩国,去麦当劳的男女性别比例是3:7。在被视为儿童乐园的地方吃汉堡,对大多数成年男人没有什么吸引力。先付钱点餐,然后坐下来吃的方式,也让韩国男性很不习惯。在传统的餐厅,消费者是在吃完后才付账的,这往往会引起抢着付账的现象。一些男性告诉我,像在麦当劳那样只付自己的钱,会让他们觉得很没面子。不过,在洋快餐引进之前,韩国女性就已经形成了各自付账的习惯,所以她们更喜欢麦当劳。麦当劳由此发展出一套专门吸引女性顾客的管理策略 谈到这里,回头再来听听当年德鲁克先生的这段致词,自然就会别有一番滋味在心头:
思考 我们在不同的地区发展业务时,是否考虑到了不同地域的特点,以及顾客的特点? 我们通过怎样的渠道了解到这些不同?还有什么样的方式让我们可以更好的把握当地客户的特点? 这些不同的特点需要我们做些什么和以前不一样的事情? 彭信之 老者安之 朋友信之 少者怀之 德鲁克创新工坊 微信号 : Druckershuodedui 新浪博客、知乎、喜马拉雅:@彭信之 |
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