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阅读 今日经理人被期望发展的精神，愿景及绩效，将成为明日经理人必要的特质。被要求协助别人成长的人，本身往往最能得到充分的发展经验。透过协助他人发展的过程，经理人提升对自己的要求，任何行业的最佳好手，通常都视自己训练及发展的人为生涯中最值得自豪的成就。最后重要的是，经理人及专业人士负有自我发展的责任，这是他对组织及自我应尽的责任。（彼得.德鲁克 1973《管理：使命、责任、实务》） 解读 在谷歌公司内部曾有一个“氧气项目”，这个计划的初衷就是为了证明经理人存在的价值，在经历了一段时间的测验之后，人力资源部门要求每个工程师写出自己心目中好的管理者是什么样子，这个项目之所以被之为称之为“氧气项目”，是因为人力资源部声称“如果每一位经理人都像氧气一样，工程师们才能获得轻松自在的呼吸”。 这个项目的结果，谷歌整理出八条管理的基本原则，可以说，这八条是综合了所有工程师意见的结果，经过不断的合并，整理，在所有八项管理原则中，排名第一的是“他是一个好的导师”。 这个来自2013年结果证明了德鲁克的先见之明，在谈及管理者的贡献时，德鲁克就说过是“直接成果，价值观和培养人才”，“企业是关于人的”，“管理者不是管理人而是引导人”这些观点。在体力工作者时代，这个问题并不重要，因为工人需要工厂，需要这些生产资料来开展工作，但是在知识工作者时代，又或者是到了谷歌所说的创意精英时代，是生产资料需要人来将他们运用起来，个人的价值从来不曾如何夺目，成为一个好的导师就成为管理者的一项挑战。 成为一个导师首先是一项挑战，他意味着我们要调整自己的焦点，从关注事情到关注人，有血有肉的人。每名知识工作者都只对自己的职业生涯负责，他们需要把工作和自己的梦想整合起来，一旦发现二者相逆，他们不会选择留下，因为他们需要对自己的梦想负责。同时，在很多方面，他们想的并不是特别清楚，需要长者的引导，又或者在工作中遇到了难题，无法跳出个人的局限。年轻的时候总会想不清楚这些问题，谁不是从这个过程中走过来的呢？因此，一个比较悲哀的事情是，伴随我们的日渐成熟的是我们正在日渐老去。 对年轻人的指导不一定是直接了当的分享自己的经验，事实上，这些经验很难适用于另外一个人。我的一位学生是企业的高管，曾直言，他以前对孩子的教育方式大致就是“老子吃的盐比你吃过的米多，走过的桥比你走过的路多，我说的一切都是对的，按我说的做就好了”，直到有一天，儿子要上大学了，终于回了他一句“如果我的想法每次都和你一样，那我就不是你儿子，我是你的兄弟”。 我们无法要求一个和我们相差20多年的人，想法和我们完全一致，他们要面对的是自己的世界，但是我们却可以通过正确的引导，让他们发现一个更好的自己。所以导师不是给答案的人，而是一个提出正确问题的人，只有伟大的问题，背后才有伟大的答案。 那么，应该如何提问呢？我们下节还要接着聊。 思考 我曾经遇到过自己导师吗？说说他们的故事，是什么影响到了你，他们是如何做到的？ 我是一个好的导师吗？我有什么证据可以支持这个观点？ 如果我可以成为一个好的导师，会对身边的人产生怎样的影响？ 彭信之 老者安之 朋友信之 少者怀之 德鲁克创新工坊 微信号 : Druckershuodedui 新浪博客、知乎、喜马拉雅：@彭信之 |
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