 对于一家跨业务、年轻化的扩张公司，如何快速招到合适的人才是每个HR要思考的问题。以下是一位从业20年的资深HR，在面临这个问题的解决思路，或许会对你有所启发。  作为一名近20年职场的HR老人，8年前有机会受邀进入某市的一家国内大型的进口商品供应链集团，担任集团人力总监。 董事长是92派厦大的高材生，流利操着英语、西班牙语，前两年敏锐洞察到进口商品供应链的国内市场，主业也从进口材料贸易拓展到进口食品（酒水）版块，并试点了东南区域获得良好的开端。 董事长雄心勃勃准备招兵买马布局全国市场。可短期制定组织框架和落实全国区域的管理人员，是个棘手问题。
董事长想找到一个操刀人来制定集团的人力资源架构，特别是落实集团分公司管理框架和基层高管的选拨。因我多年在另一家公司人力管理岗位的任职经历，这项重任落在我肩上，我感觉担子不轻，一个新业务、年轻化又是快速扩张的公司...... 我进入集团后，首先熟悉新岗位，同时详细了解销售现状，思索了一个多月，左右琢磨后找到了董事长，汇报交流了目前基层管理人员的人才问题。董事长听完后沉思良久开口了：“一是基于目前团队情况和快速扩张的节奏，我们选择的各区域基层管理人员要有两个原则：基本胜任，可以把控”。 与董事长交流完，我圈定了人力资源管理一条规则—“实用”。比如，目前你缺一个岗位的人员，那么大多数老板或人力资源经理都先把工作经验作为主要考核标准。但我认为的实用可以还有一层理解，即弱化岗位要求。就是满足大部分或核心工作能力，其他的非核心工作能力可以工作剥离或学习成长（这样岗位要求最好不是技术性岗位或专业性很强的岗位）。 最后，我向董事长提出来区域基层管理的框架：
我理清楚了思路后，撰写了份该岗位说明书，这个观点也得到了董事长的认可。 暂时弱化行业经验，侧重了对区域管理人员的业务能力要求，具备一定的实用性；财务管理划归集团处理也能加强垂直管理；而内部人员的提拔择优录用也是最大效用发挥和利用人力资源储备，做到人尽其才，实现员工成长、价值提升，并与公司发展相得益彰！ 在后面的短短几年，董事长带领的在同行看来的“外行”集团，发展迅猛，实现了全国布局并斩获多轮融资。董事长也因为扎根某市进口行业领先的商业运作，被评为“市改革开放三十年优秀的十大企业家称号”！ 谨以此例，与各优秀HR老师们学习、交流、探讨，共同进步！ 互动留言 |
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