   关注我们，打造行业领先企业 在前两次文章里， 我们介绍了精益供应链思想并分析了目前我们在实际运营当中阻碍精益供应链变革顺利的主要障碍， 也就是我们想要解开的绳索。 ⭐在前一章里， 我们重点介绍了两个障碍， 一是产品结构及生命周期管理，二是供应链组织结构与运营流程问题。 ⭐这两个绳索重点解决两个问题， 一是what , 即我们要做的是什么； 二是who ,即我们由谁通过什么样的组织方式来解决，那这两个绳索得到解开以后， 我们就要开始解决how 这一根关键绳索。 绳索三 精益供应链的价值 不管我们选择成为制造者还是销售者， 其本质都一样，即我们都能为客户提供价值。（当然， 这里也有制造者即销售者，这些不是本文的重点，不做深入讨论）那又是什么决定了我们价值呢？又是什么决定我们与他人的价值不同呢？ 如在同等价值之下，我们又如何能保证客户选择我们呢？如我们所见证，在我们国家工业前40年的发展中， 大部分产业链都完成从0到1的过程， 那接下来，在产能充盈的VUCA环境里， 我们又是如何识别我们的价值呢？又如何保持我们的价值？又如何让我们的价值持续增长呢？当然 ， 这是一个非常庞大且复杂的问题， 在这个问题里，我们聚焦在讨论精益供应链应该如何定义自身的价值。 我们再来回顾一下英国经济学家马丁克里斯托弗提出：21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。 这句话正在被一步步得到证实， 如所有人最能感同深受的就是2020年初的疫情， 在开工后， 口罩成为恢复生产和出行的必须品， 中国的部分大企业利用仅仅的数日将国内口罩产能以数倍的量在增长，在不到一个月的时间内， 满足供应。这个其实就是考验我们在整个产业链上的反应能力，即我们精益供应链管理的柔性管理 。但因为我们很多企业因为发展阶段的关系，仍认识不到这句话的真实意义，尤其发展超过一定体量的公司。在企业管理层面， 仅笔者2020年走过了十多家企业里，也是不重视供应链或者不知道如何管理供应链，甚至连供应链的各职能都不全。重执行轻计划， 重库存轻流动，重生产轻布局等种种高成本现场在我们大部分企业尤其是国企与民企里非常普遍的现象。 那我们应该又如何来释放我们供应链价值呢， 如何让精益供应链价值得以持续呢？这里， 我们不得不再提到供应链SCOR 模型。 SCOR模型提供了一个很全面且专业并通用的供应链运营框架体系， 它把商业流程， 绩效指标，企业最佳实践和供应链实施技术结合成为一个联合结构中心从而支持供应链伙伴之间的交流， 进一步提高供应链管理的有效性。这个模型也反映了供应链的价值所在， 即一个企业只有通过供应链全价值流的再造，才能将供应商的供应商到客户的客户串连起来，形成生态链的供应价值链并通过创造价值给客户提供更具竞争力的产品。这个模型避免了因为专业分工及与专业化分工相适应的金字塔型组织体系里的谷仓效应，简单讲就是在稳定需求的大环境和大规模的生产以产品为导向时代中造成的部门墙提供了解决方案。简而言之， 企业的发展从之前的生产推动，销售拉动模式向产业供应链融合这样的样式发展， 通过供应链的融合， 创造价值同时减少浪费。 当然， 供应链的价值从被定义到发展， 我们还有很长一段路要走。我们很多企业在一定程度上，已经做大但是不强。当前企业的精益供应链管理水平也参差不齐，精益供应链的发展任重而道远，同时， 我们也是站在巨人的肩膀上，在数据技术与管理水平创新蓬勃发展的今天， 对企业定义以及发展精益供应链提供了非常好的环境。我们期待更多企业从供应链价值维度做更多创新发展与变革转型的尝试， 从而进一步形成企业的核心竞争优势。 未完待续 |
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