低端颠覆，美团外卖业务后来居上超过饿了么的秘密

Sharing先生 2021-03-19

展开全文

从上图我们可以清楚的看到，2018年一二线城市数据，美团已经超过专做外卖的饿了么，外卖业务已经做到市场份额第一。对外界来说，总对美团存在2个疑问，第一个是美团的边界在哪里？第二是美团的业务为什么总能够后来居上？本篇文章试着回答这2个疑问。

一、现状

看到美团的业务我们可能会很迷惑的问，美团的边界在哪里？今天我们看到美团做酒店、电影票、外卖、门票、娱乐等。

从收入的来源来看，外卖餐饮已经占据美团业务的主力，但是美团起初的业务是团购起家的，是在千团大战之中厮杀出来的。美团也不是第一个做外卖的，早在2009年饿了么就开始做外卖，美团开始做外卖之前，饿了么已经在市场上做了5年。那么为什么美团总是能够后来居上？

二、理论部分

第二曲线：要回答上面的问题，我们先说一套理论，这套理论叫第二曲线。什么意思呢？就是每个公司都是以单一业务逐渐发展壮大，但是每个业务发展都会经历衰退，那么在衰退之前能够找到新的业务增长点，并把它发展成为企业新的主营业务，那么这条新的业务增长曲线，我们称之为第二曲线。例如美团的第二曲线就是外卖业务，美团是做团购起家的，但是现在团购收入显然不是他的主要收入来源，现在外卖已经取代团购变为美团的第二曲线。

思考：讲完了理论，我们思考一个问题，当时的美团为什么选择进入外卖领域？为什么是外卖变为了第二曲线业务，而不是其他业务，这中间的思考过程才是我们分析美团成长的关键。我们从下面的图里面可以看到，外卖其实并不是当初一下子就能够认定它是未来的第二曲线业务，而是从第一曲线里面长出来的。我们会发现美团在以团购为主营业务的时候已经在不同的方向上开始尝试了，包括酒店、电影票和外卖。每个增长曲线之间的切换我们都遵循一定的方法论。分别是管理夯实、组织、战略、竞争和创新。

我用上面的图来分别解释一下，首先团购起家的美团从原来的团购到店消费变为了到店买单打折优惠，把自己的主业进行夯实。随后当进入第二曲线的时候招募大量的骑手保证自己的派单及时性，帮助小商家升级订餐平台，保证接单效率，这都是在管理上提高运营效率，帮助夯实自己的主营业务。

第二是组织，也就是在第二曲线生长壮大之前，以独立小团队的组织形式对新业务进行探索。为什么强调独立小团队？因为新业务是不赚钱的，是不知道市场前景的，是在探索阶段的。在没有明确的未来市场之前是不可能大资源投入的。为什么独立？因为在原有主业如日冲天的时候，组织内部对新业务是排斥的，一个看不到未来的业务，只有投入没有产出的业务，如果和主业冲突，在有限资源下是很难得到资源的。

第三是战略，战略就是方向，突破点。寻找到业务增长的关键要素。

第四是竞争，之前在写拼多多的错位竞争提到过，你要在红海市场如何找到蓝海？作为后来者，如何与行业老大错开竞争？

第五是创新，你要在机会来临时敢于投入资源去抓住第二曲线业务。

三、实例分析

结合美团的业务我们来一一分析。美团在饿了么已经教育市场5年之后，在移动互联网大爆发的时候选择了将外卖作为自己的第二曲线业务去发展。这里面选择外卖还有一个更重要的因素，就是刚需高频，想想看一个人一个月可能会点外卖20多次，这是一个多么高频的业务，高频业务打低频业务。从今天我们打开美团，排在第一的是外卖我们也可以看出高频的重要性。

低端颠覆：当时王兴对外卖的期待是很高的，由沈鹏负责外卖新业务的探索，他对外卖的期望是能够做出下一个美团来。美团的当时的策略是什么？学习借鉴+错位竞争。美团的高管也说过，作为一个新进入者你能够向标杆企业抄明白你已经很了不起了。通过调研美团发现，高端的白领市场现在已经被百度外卖和淘点点占据，校园市场已经被饿了么占据。从错位竞争的角度来看，这个时候看似已经没有可以切入的市场了。但是凡事我们都需要思考，主流市场是巨头的天下，往往被巨头忽视的后线市场才是新进入者的切入点。例如被主流电商忽视的低消人群，被拼多多发现了一个巨大的市场机会。

果不其然，饿了么当时的校园市场主要服务的是1-2线城市的校园，低线城市并没有覆盖到，至于为什么没有覆盖，最主要的原因是认为市场还不够成熟。但是，美团的团队发现，对于校园市场来说外卖不看整个城市的大小，要看单独商圈的密度，单独商圈的密度如果足够，城市之间就没区别。就这样，美团只需要把饿了么在一线城市验证成功的模式用到后线城市，就这样农村包围城市的打法开始重资源进军外卖业务。这里面用了一套理论叫低端颠覆，可以阅读之前的拼多多案例，了解更多。

美团团队在进行地推的时候发现，如果你率先进入一个商圈，第二个进入者的成本是第一个的5-10倍。因为点外卖的人很懒，就更加懒得换APP，显然先占领市场在这个时候变得尤为重要。于是美团发挥优势，用优打劣打出了一个漂亮招。美团突然招了1500个人准备进入一百五十个城市，在那之前饿了么团队只有300人。美团运用之前做团购的经验，强大的地推团队运用线下地推能力打对方的弱势，迅速的扩张到全国。得益于团队优势，年底美团已经略微领先了。

前面说过，在第二曲线增长的同时要不断的巩固夯实，因此我们可以看到美团开始对外卖市场的关键要素，也就是需求端进行补贴，大量的招募骑手解决派单及时性问题，自建物流。平均配送时间由2015年的41分钟变为2017年的28分钟，已经是全世界配送最快了，美团2016年实现对饿了么的弯道超车。

我们可以发现美团做了哪些事情使得他能够做到后来者居上？就是前面说的5步，管理夯实、组织、战略、竞争和创新。

酒店业务：后来美团的酒店业务也是惊人的相似，美团从携程等巨头未发现的本地人在本地的住宿需求入手。因为当时携程的定位是商务、旅行，一般都是后线城市到一线城市或者省会城市出差，很少有反向的。因此，携程的业务关注点在这些城市上，美团通过调查发现，有很多的后线城市携程等巨头根本没有签约，就这样同样的农村包围城市的策略在酒店业务上再次上演。我们可以发现，2018年第一季度美团的酒店业务已经成为行业老大。

美团的边界在哪里？要回答文章开头提到的第一个问题，我们从美团的使命来看，美团的使命是要帮助人们吃得更好，生活更好。所以所有的高频次生活服务美团都有可能进入，就是以消费者为中心，用户需要什么生活服务我提供什么。比如酒旅，在美团入场之前，携程只有小几万家酒店，还有几十万家还没去签，美团去了。用户从PC向手机迁移时，美团提供了更好的用户使用方式。同时美团一开始就IT化，每一个订单的服务成本是比携程低很多的。所以，理解以客户为中心就是理解业务的本质和关键。

从这里看你就明白了为什么美团要涉足打车领域，美团要收购摩拜单车，因为滴滴每天的单数约2000万单，摩拜打车约2500万单，这是多么高频的使用，对于美团来说就是巨大的市场。

王兴在采访时说不仅打车，我们同时还在试其他很多东西。太多人关注边界，而不关注核心。只要核心是清晰的——我们到底服务什么人？给他们提供什么服务？我们就会不断尝试各种业务。因此当某个业务日单量超过1000，随后立即派人去研究，内部不断地寻找机会点。有人问多业务的扩张方式是否会带来不安全感？王兴的回答是不断成长才能获取安全感。一个公司的价值归根到底取决于你服务多少人，你给这些人创造了多大的价值，其它都是虚的。

四、美团的未来

分析到这我们再来看看美团的未来增长在哪里？王兴说既往不恋，纵横向前。也就是所有的存量可以全都不重要，重要的是未来的增长。目前来看美团的增长引擎过于单一，我们熟知的苹果有2个引擎，一个是iPhone一个是iOS。亚马逊也有2个，是电商和云。腾讯有微信、支付、游戏。阿里有菜鸟、淘宝、云、金融、数据。字节跳动有今日头条、抖音、国际化。美团目前的增长引擎只有外卖，根据行业预测，预计5年后美团每天有1亿单的外卖，外卖还处在蓬勃发展的时期。美团现在做了2点，一是正在探索新的高频刚需市场，例如打车。第二，餐饮外卖正在做效率提升，外卖变为到家，也就是外卖可以不再只送外卖，未来可以变为闪送，送东西，还可以帮助商家升级系统，提高效率也是新的增长点。

王兴在乌镇说，过去20年需求侧的数字化逐渐完成了，但是在供给侧的数字化才刚刚开始，B端商家的数字化是大机会。于是以外卖为起点的业务增长飞轮就这样滚动起来了。

人生只有一个边界，就是你的生和死，与此相比较，其他边界都不那么重要。芒格说人要聚焦在自己的能力圈，要在自己的能力圈内做事情，但是没说的是能力可以通过学习来扩大，认知越深边界越宽。公司的差距就在于领导者的认知差距。饿了么创始人张旭豪说，我最大的教训是没有想清楚这个社会不变的是什么？导致我一直被对手追。

王兴的名言，我们一天到底有多少时间在思考呢？大多数时候我们只是被动的条件反射而已。大多数人为了躲避思考愿意做任何事情。