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在管理团队时，我曾经说过奖赏能够引导人性发展，能带动组织发展趋势，领导赏赐下属是为组织目的服务，赏赐时所处政治环境或生态不同，其表现方式、人员、程度、序列皆有差异，赏赐并非易事，一旦错误使用，就可能引发组织混乱，所以领导赏赐下属时，存在三种用法，需对号入座，才能发挥其最大价值，针对此三种形态解析如下： 1、稳定功臣、防止作乱 创业时，为完成既定目标，必定会对下属承诺各种封赏（封官许愿画大饼），但在未成功时，下属愿意跟着领导混，必定会将此铭记于心，暂且不会作过度反应，一旦革命成功，必定聚焦于荣华富贵享受之事，其中可能存在一些创业时得罪过领导的人，或从其他阵营转投过来之人，这群人对领导可能有疑心，即便创业时，领导没有做出任何承诺，但事业已成，奖赏下属亦是理所当然，这些自认有功之人，必定盘算功劳与赏赐分配的问题，这是下属普遍存在的心理反应。 但在实际操作中，封赏并不容易，有两大问题需解决：一是下属功劳如何评估做到公平公正；二是下属众多，而封赏的资源或职位有限。且封赏需一定时间处理，不可能一蹴而就，此过程越短才越有利，因夜长梦多，日久则可生变，所以为稳定功臣之心，及时给功臣明确信号，彻底打消功臣猜忌或疑虑非常有必要。刘邦在初定天下时，即遇到此问题，大批功臣迟迟未得到封赏，且刘邦亦无任何指示，以此都在相互猜忌，张良给出对策，只要刘邦封赏下属中有功劳但却为最厌恶之人（雍齿），以示不记个人私怨，只要有功于组织之人就能得到相应封赏，以此权术，封一人而定群臣之心。 2、褒奖人才，以示吾用 组织在任何发展时期都需人才，打天下时需人才替领导抢地盘，守天下时需人才替领导参与竞争，防止吞并蚕食，失天下时同样需人才扳回败局，所以通过赏赐人才，以此策略招揽更多优质人才，对此需做到三点：一是奖赏人才；二是重用人才；三是宣传人才。换言之，组织需先制造对人才需求的氛围，积聚大量人员进入领导视野，再从中择优入选。 战国时燕昭王欲振兴强国，急需各类人才，此时燕昭王客卿郭隗给燕昭王出谋划策，将其比喻为马骨，欲使昭王先重用他，以此广而告之，招揽天下英才，千金买马骨，筑台自隗始，其所讲的就是求贤招才的案例，燕昭王重用郭隗后，大批人才涌入，乐毅就是其中的佼佼者，就是这个差点让齐国团灭的军事人才，但燕国后继无人，君臣猜忌，从此燕国实力迅速减弱。 3、德望所归，重在典型 处罚不可能对所有人施行，奖赏也不可能面面俱到，因为资源有限。所以领导赏赐时需要抓典型，即为某一领域极端分子（这里并非贬义），奖赏最有威望之人，且这些人代表组织所需要的发展方向，因为任何有德望之人底下都有一群价值取向相同的人，只要攻其一点就能获得事半功倍的效果，赏赐最有德望之人，就能安抚底下民众，对征伐或占领之地使用攻心之术，目的在于维持组织稳定发展、长治久安，所以必要先服其心（诸葛亮之所以七擒孟获其实考虑的就是政治问题、战略问题为主，军事问题为辅）。 周武王伐纣成功后，对殷商最有德望的三人进行封赏（箕子、商容、比干），如此表彰有三大好处：一是通过表彰他们，能够安抚商朝遗民之心（主要为殷商的皇亲国戚有关系之人）；二是只表彰三个代表人物就能获得稳定民意作用，最优化节省资源；三是明面上表彰三人，实质是表彰他们所代表的精神道德取向，以此作为教育民众发展的风向标。 从以上三点分析来看，奖赏功臣（先奖励最不待见之人）、人才（先奖赏身边的人才）、德望之人（先奖赏最具代表性的名望之人），其实都采用极端的办法来达到速效且倍增的作用，在奖赏下属时，无论是稳定局势、招揽人才、安抚民心都以抓住典型为主，以此作为引导后续事态发展的有利格局，所以奖赏即为方向，不可不赏，但亦不能滥赏。
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