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战略需要管理吗？阅读之前，企业1号位与高管们需要思考一下三个问题？ 1. 战略是不是组织大家开个战略经营研讨会，输出一份战略行动计划就算可以了？ 2. 你企业当下的增长，是战略的成功还仅仅是运营惯性的结果，甚至是运气的结果？ 3. 战略是不是高层下达指标与关键任务后，就静等花开了？ 当下在面临疫情依旧不确定，政经冲突不断等各种内外部环境下，是困难，也同样孕育着机会，而这机会只垂青始终保持清醒的“头脑”，始终保持敏捷的“身体” 的组织。 可以说，当下这是战略的春天，更是管理的蓝海。就如这是最好的时代，也是最坏的时代一样。 撰 文 | 白华永 T&D 首席质量变革顾问 文 审 | T&D 变革改进合伙人委员会 问题1： 战略是不是组织大家开个战略经营研讨会，输出一份战略行动计划就算可以了？ 毫不客气的讲，我们相当多企业内部的所谓战略，只不过是一些高管把老板的想法做了一个漂亮的包装而已，发力点在如何写一份看起来精美的PPT，一套新鲜的时髦名词，重点放在如何取悦老板上面了。其阐述的经营目标，市场分布，客户增长只不过是拍脑袋而已，没有任何可落地的路径与措施链来支撑这些想法...... 这样的所谓战略研讨会，其是一场有名无实的会议，打着战略的幌子，看起来轰轰烈烈，到头来往往是做到哪，算哪，没有任何的路径指引与节奏可言。 为何？ 这里面缺少关键的一环：没有任何推演的过程？我们凭什么能做到这个目标?! 真正的战略推演，有点类似与兵盘推演，把现状与目标的差距分析透彻，要实施与改进的路径描述清晰，把行动路线与措施链衔接起来，把未来的不确定与风险充分的考虑进去推演可能的结果，过程中内部一定要有有不同的声音，几次回合下来，制订的战略才算靠谱,才有初始战略的成色。 而很多企业把战略研讨会，战略分析与经营会搞成了领导讲话会，把战略经营报告整成了“语文”，洋洋洒洒，看起来图文并茂，而实际上是金玉其外，败絮其中，经不起推演；要知道，真正的战略报告是“准数学题”，要核，要算，要推演。 问题 02 你企业现在的增长，是战略主导的成功还仅仅是运营自然积累的结果，甚至是运气的结果？ 带着预期的战略实施计划落地时，是不是就一劳永逸了呢？计划总比变化大，形势比人急，怎么办？再好的战略要时不时的“回头看”，所谓“战略复盘”。经营管理成员要定期结合经营结果审慎的总结一下：
我们很多在实施战略的过程中，禁不住诱惑，取得了一些投资收益，赚了一些快钱，看起来财务结果还不错，而企业却在逐步的偏离了主航道？往往埋下了更大的隐患与危机。 真正的帅才，不在乎一城一地的得失。就像下中国象棋一样，低手在乎一兵一卒得失，高手在乎离直捣黄龙有多远，这才是高管应具有的战略素养与管理段位。 没有战略素养的高管，没法制定企业的经营战略；如果硬上，一开始就注定了失败的结局，到头来一地鸡毛。 问题 03 战略是不是高层下达指标与关键任务后，就可以静等花开了？ 真正的战略与战略的执行是一体两面，相辅相成的；无战略，不执行；无执行，非战略；再好的战略也要落地，靠团队去落实，靠人去完成。 企业决策者制订的战略是否得到下属理解，认同，认可？并不是想当然的自上而下的指令下达就好了，也远没有会议室里大家举手表态那么简单。 而群众的眼睛是雪亮的。企业高层要相信智慧隐藏在一线员工中。这可能体现在一线接触客户的业务人员手里，也可能隐藏在订单交付的制造现场，这个群体可能不懂什么专业的管理语言与词汇，但能感知客户的感受，企业的问题。而战略校准是如同一把尺子，看看一级部门负责人，下属，下属的下属，工人到底怎么做？怎么想？ T&D 团队提出的“三个一” 是战略校准的必要动作：
T&D 变革咨询团队在辅导企业高管进行战略校准时，往往会有意外的惊喜与收获，给与公司当下的战略修补完善调整的机会，甚至衍生新的战略，所谓”战略共创“，尤其发生在一些集团化公司进军新业务，进入新领域的时候。 而战略校准的过程中，往往会让企业发现不少有真正灼见的人才。 04 其实，战略更需要管理 不管是BLM, GST，方针管理，OKR, 头脑风暴等各种战略工具导出的战略，本质上都是为愿景服务，为经营质量服务，在愿景与经营质量面前，这依旧是手段。 而一家企业到了一定规模与市场历练后，会逐步找到市场的温度与感觉，组织变得更加富有智慧的扑捉市场需求与机会，拥有更加高效的利用资源的能力，这才是战略的应有之意。 拥有战略与否，是一家企业1号位与经营班子成员的专业能力与战略素养体现。 而内生的战略实施过程中，就好比一艘飘洋过海的轮船，在面临着各种不可预期与不可控的内外部因素影响，甚至叠加时，需要保持战略的定力。但内心的沉静而御，不是盲目的，也不是侥幸的，是需要经过审慎的战略管理为信心基础的。 这就是所谓战略管理的三部曲，让企业的战略始终能牵引组织资源的高效匹配与利用，始终能指引企业胜不骄，败不馁，聚焦在主业，主航道，自己擅长的赛道。没有一开始就完美的战略，战略需要管理，更需要结构化的管理，“推演-复盘-校准-再推演-再复盘-在校准“的持续微调，始终为愿景服务，始终为经营质量服务。 经历过初始的战略推演，战略开始靠谱；不断迭代的推演，让战略始终聚焦在主航道；通过阶段性的战略复盘，用业绩与可持续指标来审视走过的路，让团队更加清醒洞察，更加坚定接下来要走的路； 而战略校准，是确保战略与执行浑然一体，是否上下同欲的关键一环。 战略是组织稀有的资源，企业1号位的稀有的市场敏锐知觉需要妥善的战略管理才能转化为经营的现实。这是企业1号位与企业高管的必修课。 T&D 公司版权所有©2021年。未经许可，不得做任何形式的转载和出版。转载请在消息栏回复“转载”查阅信息。 — END— |
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