一、背景 互联网公司除了业务迭代快,大型战役活动也不少,比如双11、阿里影业的春节档、优酷的世界杯等等。这些大型战役,不仅考验技术人的代码功底,更考验在超大型项目中团队协作能力、快速应变能力。 本文将从PMO的专业能力+技术人的实践视角,详解大型项目及战役的运作流程,将复杂项目做模块化拆解,教你站在项目全局看技术实践,同时例举团队高效沟通的技巧,希望为你带来启发。 二、做好大型项目的五个关键 几百人、上千人组成的大型项目/战役有很多挑战,乍一看让人望而却步,但仔细梳理下来好像也没有那么复杂,只需要厘清以下的关键:
思路就是: 明确事->找对人->排计划->定机制->收好尾。不过,从项目特质上来说,信息是渐明渐细的,梳理和澄清是一件持续的工作。 三、问题厘清 有了整体的思路,心里也就有了底气,但也不能眉毛胡子一把抓。不同的阶段重点不同,按照常见的项目阶段来看,可以分为启动期、规划期、执行期、监控期及收尾期。每个阶段需要明确关键目标,锁定核心问题。
这里已经明确了各节点的重点,那如何抓住这些节点值得探讨。作为项目PM或团队管理者,需要把控三点:
四、操作流程 1. 驱动管理节点 管理节点一方面要拉齐信息,另一方面要发掘风险和问题,及时做出应对。关键点上核心信息的确认和决策以及同步,当面的会议沟通是非常有效的手段,但保障会议有效是其中的关键。
方向对焦会: 基于项目价值、核心1号位及关键同学,通过会议确认并输出:方向、初步策略、里程碑及运行机制; 方案review会: 会议前基于方向对焦会结论,已产出核心方案草案,且在该草案基础上拉通关联团队输出联动业务方案; 需求评审会:基于业务方案和平台能力明确当前业务需求,通过需求评审会确认各负责人及落地计划; 复盘会:基于目标、方案结合当前完成情况进行复盘,重点是可复用能力的沉淀和发现问题的后续跟进。 2. 保障沟通通道 日会:通过项目例会对焦核心信息,同时进行关键工作进度同步、成果验收和快速决策。根据项目所处的阶段和工作的颗粒度,可以调整会议的频率,但不适宜频繁调整节奏和会议室; 日报:围绕核心目标、策略、进展、风险等核心信息有效记录和同步,重要信息需和对接人确认并反馈; 文档库:提升信息管理效率,降低PM和关键人员沟通瓶颈;促使团队自主联动,有效同步和纪录核心信息,持续沉淀关键信息给后续复盘和项目做好沉淀。 3. 建立和运用机制 持续和聚焦目标、策略(方案)、进度(计划)促成高效执行;发掘和同步风险,准备预案消除和降低风险危害。 五、关键点 1. K.O.(启动会): 目的:启动会能够让各个业务部门的人员清楚知道项目的概况,目标、策略、落地计划,懂得如何配合,确保后续各部门人员配合到位,沟通协调效率高,有利于推动整个项目的推进。 操作: 1)会前准备
2)会议通知 召开项目启动会通常提前3天发布通知,紧急情况下适当调整,同时要提前与参会的核心人员进行沟通,让参会人员事先了解自己在项目中需要负责的工作和担任的角色。项目团队的所有成员都要参加项目启动会议,即使有人当时不在办公室,也尽可能通过电话参与会议。 3)会议议程 a. 由项目负责人介绍项目背景、目标、范围,奠定整个项目的基础; b. 由各业务负责人介绍产品方案; c. 由项目经理介绍项目管理机制,包括安全机制、奖惩机制、沟通机制(日会、周会、日报、周报等)、变更管理等; d. 由项目负责人为各团队负责人颁发委任状或立军令状,并全团队大合影,在SOHO模式下可以选择工作照拼图。 4)会议原则 高层的领导尽量邀请到,这样各负责人可以提高重视度,更积极的组织个参与工作。启动会一定要按时开始、按时结束。这代表着项目管理的基调和规则,有利于形成守时、高效的项目管理风格。 启动会必须要正式,会议的议程和时间可以缩短,但是会议的规格和对参会人员的重视程度一定要达到标准,要让参会人员觉得会议很重要,老大讲话投屏、横幅、座位牌、水等尽量要有保证。 5)会议总结 项目启动会是一种关键信息对焦和拉通形式,所以,需要总结会议的重点内容和后续计划,并把会上领导关键讲话作为项目过程中的指导方针,把团队的合影、军令状、项目的K.O.文件等在会后一并发给大家,推进项目展开。 2. 风险管理 风险在各个项目里长期存在,识别、反馈及处理风险是持续工作。在项目里一方面要建立全员风险管理的意识,鼓励风险的及时识别和上报。 3. 相关方管理 项目经理需要识别项目相关方,分析其对项目的要求或需求,并且管理好这些要求和需求,满足不同的相关方,从而以确保项目的成功。识别和管理相关方是项目中持续要做的工作,且需要明确反对项目的人或组织同样属于相关方。 1)识别相关方: 2)管理相关方: 4. 复盘 目的:基于目标、方案结合当前完成情况进行复盘,沉淀可服用能力,发掘系统缺陷和无效策略,在结束后修复完善漏洞并记录为下一个项目提供支撑和规避; 时机: 不同的项目复盘契机存在差异,但复盘的目标需要明确,一定要杜绝无效的复盘; 1. 时限型项目达到预定时间; 2. 目标型项目达到预定目标; 3. 项目出现严重问题; 操作: 1)复盘原则:
2)会前准备:
六、结束语 以上是组织一个项目的简要流程。从阿里文娱PMO团队的经验出发,项目过程中会有很多复杂的问题出现,但发挥项目的团队能力,最终都能顺利解决。此外,还可以寻求专业的项目管理团队作为教练赋能,最终实现: 1. 目标可预测; 2. 资源可调度; 3. 变化可控制; 4. 问题可见和追溯,使得战役有序打响并取得预期的胜利。 |
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