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“列贵贱者存乎位”，在中国的文化中，位置非常重要；人的位置，决定了应该做的事情，不应该做的事情。如果人做了越位的事情，便会产生矛盾，带来麻烦。而在供应链管理已经发展的非常完善，每一个流程都有其目的、与功能，在供应链管理项目上，应该选择与项目目标相应的模块完成其功能。 引子 在从事的供应链咨询的项目中，有一个项目做得非常不好。当时是借鉴韩国某知名S企业，为中国的家电企业H做销售和运作计划（S&OP）实施。作为行业标杆，S公司的销售和运作计划（S&OP）流程是每周做一次（5年前），并会进一步提升至每三天做一次S&OP（现在已经实现）。H公司项目中，有为S做咨询的核心顾问。有reference case的项目应该非常容易做，但这个项目却做得非常不成功。现在归纳起来，我认为关键问题是在实施的项目方案中，让客户的S&OP流程做了越位的事情，导致S&OP项目组的人工作量巨大，从而产生巨大的阻力。 S&OP属于战术计划，却被用成了日常操作计划 在理论上S&OP计划属于战术计划，需要公司决策层参与，将各部门的目标协同，把公司的商业计划分解成财务计划、生产计划、采购计划，销售计划。 S&OP计划是决策层与中层目标沟通的工具，决策层关注的是总量，以及月度的计划。（一个大公司的领导，有精力每天都关注公司几百款产品，几十个销售地区的详细产量和销量吗）。 而生产车间的人才需要关注的是每种型号产品的产量，才需要关注每周的生产计划，每天的生产计划。 上一个案例的S&OP计划，失败的原因是将给战术层用的工具，做成了给普通员工用的操作层的计划了。 在工业4.0的横向集成，纵向集成，S&OP都非常关键。一般决策越接近高层的计划，对生产的影响最高，所以纵向集成而言，S&OP应该最先实现。而同时S&OP协调企业内的横向集成（各个部门之间的协调）。 下面看看供应链管理的关键流层，并看下S&OP销售和运作计划。 供应链管理的关键流程 供应链管理的流程，根据决策的数量，计划区间的长度，分为战略供应链计划，销售运作计划（S&OP），主供应计划，库存计划，需求计划，供应商排程，生产排程，运输排程，库存部署，需求的满足等多个流程，如下图。 参照供应链管理的关键流程金字塔,从战略的供应链管理流程开始，再到战术的供应链管理流程，它包括： 需求计划流程:如何产生准确的销售预测和有效的销售计划，并与客户一起建立高效的合作程序； 库存计划流程:如何有效地确定安全库存水平； 主供应计划流程:含四个组成部分 – 生产计划，分销计划，采购计划及运输计划。如何在无间断的一体化的计划环境下将与这四个计划行为相关的制约因素不遗漏地考虑进去，从而生成一个完整的大计划； 销售和运作计划流程（S&OP）:将战略和战术供应链管理有机地关联起来，以确保它们运作的系统性； 对于运作层的供应链管理流程。它包含以下几个流程： 需求满足流程:如何向客户提供可靠而有效的承诺，并信守诺言直至发货； 库存部署流程:如何在供应链每个位置进行有效的库存补充。 运输排程流程:如何做到最大程度地降低运输成本，同时又考虑到供应链限制，如产品的可得性及交货期等。 生产排程流程:定义每一工作中心最佳的工作顺序的现有技术，以便在考虑到交货期和合理库存水平的前提下最大限度地提高生产率。 供应商排程流程:如何与供应商配合进行的高度一体化的供应链合作流程。 在这个金字塔图中，越向上的计划区间的长度越大，计划变动频率也小，决策数量越少，但决策产生的影响越大。 案例分析： 回到文章开头提到的案例，销售和运作计划流程，将战略和战术供应链有机关联，该流程应该由公司高层，以及负责销售、生产、财务、研发等中层领导共同制定的计划，其输出包括主生产计划、销售计划，财务计划，新产品研发计划等。计划的更新、计划区间都应该相对长一些。 看一个计划流程的时间轴 销售和运作计划，介于主计划和商业战略计划之间，其更新频率应该处于月和年之间。一般推荐S&OP一个月或者一个季度更新一次。 S公司每三天更新一次S&OP，三天更新的S&OP，实际上这个S&OP流程，越位作了需求计划，分配计划的工作。也就是说，本来应该员工作的琐碎工作，让车间主任去做了，做了越位的事情。将S公司的经验复制到H公司，让决策者频繁的做琐碎的事情，阻力巨大，而且在为H公司的实施过程中，很多工作量根本完不成，导致项目失败。 结论： 供应链计划的关键流程，是根据专家的理论，结合成功客户的实际经验发展起来的，每个流程都有相应的功能，以及时间频率，不可越位。在没有技术突破之前，打破这个规则，项目失败是必然。 附注：S公司可以做到三天更新S&OP，一方面他们有完备的IT系统，可以快速完成计划以及再计划流程；另外一方面，韩国人的工作还是非常敬业的，该公司员工每天工作12小时以上；第三点，我个人认为S公司的S&OP流程不是真正意义的S&OP。 |
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