▪ 撰文：Sandy 采购与供应链产品线 ▪ 关注乔诺之声(ID：geonol)，与优秀管理者同行
谁在供应链领域裸泳？生产？计划？采购？物流？万事预则立，不预则废。企业需要计划吗？毋庸置疑。也许您是位总裁或CEO，您困惑的是管理工具纷繁复杂，但是有哪个管理工具可以透视企业的财务计划与市场趋势、实际销售绩效、生产运营效率乃至资产或存货之间的动态联系？产品生命周期如何与各级业务计划有效整合？ 销售VP：
如何在市场需求旺盛时能够及时供货？新产品的研发与生产如何与市场目标有效整合？如何在客户端进行更为精准的供货份额和交付的承诺？ 生产运营VP：
缺货、中断、插单、换产、库存与报废率？怎么解？何处着手？
采购与供应链：
需求计划的不稳定导致供应商对我的不信任，紧急订单的出现令供应商又常常跳价？跨国运输带来的交期的不确定性令库存又高居不下？呆滞与报废品又占据了大量的企业资源。VMI（供应商管理库存）、寄售、JIT（准时制生产）真的适合我们企业吗？
财务：
库存积压的资金？资金周转率的惨不忍睹令企业陷入巨大的财务风险。销售收入、利润的动态波动与公司的财务计划之间的模糊的逻辑联系，令中长期的财务计划成为了一纸空文。 产品研发……
技术服务部门……
资源配置部门（组织与人力）……
我们发现，在公司的整个运营过程中，谁都无法独善其身，如果没有相对完整的指挥中枢，所有的部门都如孤军奋战的单兵，哪怕拥有再高精尖的单兵作战装备，依然会被市场狠狠蹂躏。
乔诺，通过对华为标杆企业近二十多年管理发展的追溯与总结，结合上千家行业优秀企业的供应链赋能实践经验，协助您打造可持续性的集成供应链。课程背景
集成计划作为供应链的指挥中枢，贯穿公司内部的研发、销售、财务、采购、制造、物流等多个业务系统，对接企业外部的客户和供应商，是端到端交付的纽带和控制中心。 销售预测与运作计划是一体的，因此将两者集成起来才能更好地运营，集成的表现是销售、生产、采购一起协同把需求和供货能力之间差距找出来，拿出措施弥补差距，进而满足客户需求。 当前我们处于一个以客户需求驱动，产业链上下协同的环境，在需求不确定、易变性、供应网络复杂的背景下，谁能适应市场、快速地满足客户需求，谁就将站立在时代的潮头。 建立供应链指挥中枢的制胜之道 ——集成供应链及计划管理 5月14-15日 | 上海 授课老师： 通过本课程的学习，了解业界标杆企业全球供应链集成计划的架构、流程、IT与数据、组织，为企业破解计划管理的困局，提供实操性的方法论、工具和应用。1、从供应链全局的高度来看问题，实现跨部门协作与沟通；| 第一模块 打造世界级的集成供应链管理体系——华为供应链发展的变革与探索 | 第二模块 如何构建集成计划模型 |
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1、 构建学习型思维的模式
眼界决定了境界 定位决定了地位 思路决定了出路 2、 标杆学习——华为在供应链发展过程中的探索与成长 快速发展背后的危机，启动变革 高增长下，计划驱动，整合迫在眉睫 亮剑，接受全球化的挑战 数字化探索，让供应链更智能 总结：未来的竞争是产业链与产业链的竞争，如何构建动态的、协同的集成供应链成为企业制胜的关键法宝之一。 | 1、 业务模式的设计是基础 你了解你们的业务模式吗？ 影响业务模式设计的关键要素是什么？ 多样化的产品族群和不确定的市场需求？ 多级与多维度的供应链路？ “推”还是“拉”，是个问题？ 2、 从满足功能为核心的业务设计向满足客户需求为核心，以流程拉动的集成的业务设计转变。 什么是我们的设计目标和方向？ SCOR模型下如何搭建多层级的流程管理框架 如何打通流程中的淤塞? 持续的流程优化需要强有力的组织保障和执行力。 需求与供应双因素下的业务模式的设计模型 如何打造快车道的集成设计 如何与LPD、LTC集成 集成计划流程下的IT框架的搭建 IT与组织，流程下的强有力支撑和保障 |
| 第三模块 构建需求到交付的闭环的业务流程 | 第四模块 两大支撑，一个都不能少 |
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1、你会做预测吗？既要跑的快，又要测的准. 预测管理的主要工具和方法 2、一根指挥棒——S&OP来平衡各业务流程 案例：如何通过S&OP实现产品的快速切换 3、生产计划 4、如何以订单为核心的交付计划的制订 跨功能部门的交付项目主计划的主要管理方法和要素 5、不要让真金白银变成废铜烂铁,存货管理重中之重 6、以联动的绩效指标牵引跨部门协同，推动卓越运营 | 1、计划IT系统发展变迁 2、我们的困惑：如何让数据可说话？ 如何维护和优化我们的数据？ 3、打造流程性组织 4、如何为集成计划提供组织支撑保障 5、S&OP虚拟型组织架构——计划委员性的重要性 6、适应集成供应链的计划人员的任职需求 第五模块 课程小结与现场研讨答疑 |
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