愿您新的一年牛气冲天 点击上方“许树泽树我直言”关注我们 20世纪初,德国驻英国大使是当时在伦敦所有大国中最受尊重的一位外交官。显然,他命中注定会承担重任,即使不当本国的总理,至少也要当外交部长。 这就是镜子测试。我们所尊从的伦理道德要求你问自己:我每天早晨在镜子里想看到一个什么样的人?在一个组织或一种情形下合乎道德的行为,在另一个组织或另一种情形下也是合乎道德的。但是,道德只是价值体系的一部分——尤其对于一个组织的价值体系来说。 如果一个组织的价值体系不为自己所接受或者与自己的价值观不相容,人们就会备感沮丧,工作效力低下。 让我们来看看一位十分成功的人力资源主管的经历。这位主管所在的公司被一家大企业收购。收购之后,她得到了提升,从事的是她以前做得最出色的工作,包括为重要职位挑选人才。这位主管深信,在选人时,公司只有在排除内部的所有可能人选后才能从外部招聘人才。 同样,一家制药公司无论是通过不断的小幅改进,还是通过几次费用高昂、风险巨大的“突破”来取得出色业绩,都主要不是一个经济问题。这两种战略的结果可能都差不多。实质上,这是两种价值体系之间的冲突。一种价值体系认为公司的贡献是帮助医生把他们已经在做的工作锦上添花,另一种价值体系的取向是进行更多的科学发现。 至于一个企业的经营是着眼于短期结果,还是注重长远发展,这同样是价值观问题。财务分析师认为,企业可两者同时兼顾。成功的企业家知道得更清楚。诚然,每一家公司都必须取得短期成果。但是在短期成果与长期增长之间的冲突中,每一家公司都将决定自己所选择的重点。从根本上说,这是一种关于企业职能与管理层责任的价值观冲突。 价值观冲突并不限于商业组织。美国发展最快的一个牧师教会,衡量工作成败的尺度是新教徒的人数。它的领导层认为,重要的是有多少新教徒入会。随后,上帝将满足他们的精神需求,或者至少会满足足够比例的新教徒的需求。另一个福音派牧师教会认为,重要的是人们的精神成长。这个教会慢慢地让那些形式上入会但精神上并没有融入教会生活的新教徒选择了离开。 这同样不是一个数量问题。乍一看,第二个教会好像发展较慢。但是,它留住新教徒的比例要远高于第一个。换言之,它的发展比较稳固。这也不是一个神学问题,至少首先并不是神学问题,而是有关价值观的问题。在一次公开辩论中,一位牧师这样说:“除非你先加入教会,否则你永远找不到天国之门。” 而另一位牧师反驳说:“不,除非你先有心寻找天国之门,否则你就不属于教会。” 组织和人一样,也有价值观。为了在组织中取得成效,个人的价值观必须与这个组织的价值观相容。两者的价值观不一定要相同,但是必须相近到足以共存。不然,这个人在组织中不仅会感到沮丧,而且做不出成绩。 一个人的工作方式和他的长处很少发生冲突,相反,两者能产生互补。但是,一个人的价值观有时会与他的长处发生冲突。一个人做得好甚至可以说是相当好、相当成功的事情——可能与其价值体系不吻合。在这种情况下,这个人所做的工作似乎并不值得贡献毕生的精力(甚至没必要贡献太多的精力)。 如果可以,请允许我插入一段个人的故事。多年前,我也曾不得不在自己的价值观和做得很成功的工作之间做出选择。20世纪30年代中期,我还是一个年轻人,在伦敦做投资银行业务,工作非常出色。 少数人很早就知道他们属于何处。比如,数学家、音乐家和厨师,通常在四五岁的时候就知道自己会成为数学家、音乐家和厨师了。物理学家通常在十几岁甚至更早的时候就决定了自己的工作生涯。 但是,大多数人,尤其是很有天赋的人,至少要过了二十五六岁才知道他们将身属何处。然而,到这个时候,他们应该知道上面所谈的三个问题的答案:我的长处是什么?我的工作方式是怎样的?我的价值观是什么?随后,他们就能够并且应该决定自己该向何处投入精力。 综观人类的发展史,绝大多数人永远都不需要提出这样一个问题:我该做出什么贡献? 因为他们该做出什么贡献是由别人告知的,他们的任务或是由工作本身决定的(例如农民或工匠的任务),或是由主人决定的(例如佣人的任务)。以前的人大多都处于从属地位,别人吩咐他们做什么,就做什么,这被认为是理所当然的。甚至到了20世纪50年代和60年代,那时涌现出的知识工作者(即所谓的“组织人”, organization man)还指望公司的人事部为他们做职业规划。 他决定以急诊室为重点,因为该院的急诊室地方比较大,受人注意,而又秩序混乱。他决定,到急诊室就诊的每一个患者必须在60秒钟之内由一名合格的护士接待。一年之内,该医院的急诊室变成了美国所有医院的样板,又过了两年,整个医院的面貌焕然一新。 回答这个问题时必须对几个方面进行权衡。首先,这些结果应该是比较难实现的——用当前的一个时髦词说,就是要有“张力” (stretching)。但是,这些结果也应该是能力所及的。设定一个不能实现的目标或者只能在可能性微乎其微的情况下实现的目标,根本不能叫雄心勃勃,简直就是愚蠢。 其次,这些结果应该富有意义,要能够产生一定影响。最后,结果应该明显可见,如果可能的话,还应当能够衡量。确定了要实现的结果之后,接着就可以制订行动方针:做什么,从何处着手,如何开始,目标是什么,在多长时间内完成。 除了少数伟大的艺术家、科学家和运动员,很少有人是靠自己单枪匹马而取得成果的。不管是组织成员还是个体职业者,大多数人都要与别人进行合作,并且是有效的合作。要实现自我管理,你需要对自己的人际关系负起责任。这包括两部分内容。
这个道理听起来让人很容易明白,但是没有几个人真正会去注意。一个习惯于写报告的人就是个典型的例子——他在第一份工作时就培养起写报告的习惯,因为他的老板是一个读者型的人,而即使下一个老板是个听者型,此人也会继续写着那肯定没有任何结果的报告。 这位老板因此肯定会认为这个员工愚蠢、无能、懒惰,肯定干不好工作。但是,如果这个员工事先研究过新老板的情况,并分析过这位老板的工作方式,这种情况本来可以避免。 至于工作方式,人各有别。提高效力的第一个秘诀是了解跟你合作和你要依赖的人,以利用他们的长处、工作方式和价值观。工作关系应当既以工作为基础,也以人为基础。 在乡村,土地刚一解冻,山谷里的每一个人就开始播种同一种农作物。即使有少数人做的事情和大家不一样,他们也是单独工作,因此不需要告诉任何人他们在做什么。 因为我们看到,每当有人找到他的同事说“这是我所擅长的工作。这是我的做事方式。这是我的价值观。这是我计划做出的贡献和应当取得的成果”,这个人总会得到如此回答:“这太有帮助了,可你为什么不早点告诉我?” 这是一种义务。不管一个人是公司的一名成员,还是公司的顾问、供应商或经销商,他都需要对他的所有共事者负起这种责任。所谓共事者,是指在工作上他所依赖的同事以及依赖他的同事。 |
|