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导语：2020年度业绩会上，以龙头房企领衔的多家房企均重点提到了多元化业务。“对于房地产行业，2020 年是一个时代的落幕，也是一个时代的开启。”这是万科在2020年度报告“致股东”章节的第一句话。过去5年，比的是绝对规模的增长。在行业增速放缓、规模见顶的当下，越来越多的中小房企也纷纷选择进军布局泛地产。如何做好更是他们着重关注的方面。 不可忽视房企多元化“大哥”尽管前任掌门王石曾放言：“就算我死了，你们搞多元化，我还是会从骨灰盒里伸出手来干扰你。”语气为什么会如此决绝，从万科初期的成长道路上可以找出一些原因。万科成立初期，也曾一度实行过多元化策略，甚至提出了要做“综合商社”的概念，业务涉及多达出口、零售、投资、影视、广告、饮料、印刷、机械加工、电器工程等10多个行业。表面上虽然热热闹闹红红火火，但实际上多元化业务盈利很不稳定，也没有形成规模效应。1994年，王石开始痛下决心做“减法”，郁亮也是其坚定的支持者之一，在接下来的几年，万科先后卖掉“怡宝”，转让了扬声器业务，就连“万佳超市”也转让给了共和国的长子——华润。地产业务产品线也聚焦起来，从写字楼、酒店、商场、保税仓等全面收缩到住宅。认真起来的万科，慢慢坐到了“带头大哥”的位置。不过虽然郁亮的工作能力得到了王石的青睐，但也并不是像机器人一样马首是瞻。对于新时代地产行业的判读以及对万科新一轮多元化的看法，郁亮有着自己的思路。他在万科也曾有一句名言，大意是：王石的话要不要听，要听，但三天后再执行2017年，在地产行业疲态初显现，“万宝大战”即将尘埃落定的大背景下。郁亮从王石手中接过万科接力棒，便开始调转方向将万科带上转型的道路。年底的一次媒体交流会上，郁亮以万科集团董事会主席的身份对媒体宣称：“逐步转型为城市配套服务商的万科，正通过多元化战略创新驱动发展”。尽管大家都为“万科当猪倌”而笑出猪叫，但其多元化还是主要围绕着地产业务来探索的。目前已经在物业、物流、长租、商业、养老、教育等领域拉开了新业务的骨架。万科探索的新业务存在共性，都是围绕“城乡建设与生活服务商”的战略定位展开的。从 2020 年成绩单看，万科多元化增速已开始赶超地产业务。过去，万科主业增速放缓，甚至沦为个位数增速，一直备受质疑。但2020年，万科多元化增速超过了主业增速，这不失为一大惊喜。 数据显示，租赁住宅，万科旗下集中式长租公寓品牌泊寓2020年营收25.4亿元，同比增72.33%；物业服务，万物云营收182.04亿元，同比增27.36%；物流仓储，万科旗下万纬物流2020年管理项目营收18.7亿元，同比增37%。其中，高标库和冷库收入同比分别增长29%和60%。 相比之下，地产主业增速不及多元化业务。2020年万科销售金额约7041.46亿元，同比增长11.6%。 炙手可热的泛地产是大势所趋麦肯锡统计表明，全球企业80%的转型是失败的，有趣的是，所有企业开始转型是都认为自己是成功的20%。
我国房地产市场持续下行，部分房企生存非常艰难，转型是生存不下的唯一办法，不转型就可能会'死亡’。周期性是楼市的重要特征，是一个环形赛道。房地产行业企业只有“加道奔跑”，才能在接下来的赛程中坐稳名次或者弯道超车。讨论“房企多元化布局”的议题已经由“做还是不做”变成了“怎么做”。业界一直流产着这样一句话：“如果说做住宅地产的是小学生，做商业地产的是大学生，做产业地产的就是研究生了”。泛地产项目的难度可见一斑。从行业大势上来看，“利润率走低”的阴影早已在笼罩地产行业多年，土地价格越来越高，限购限贷毫无松动，融资又被套上了紧箍咒，“勇者胜”的时代早已一去不复返，房企们不得不去寻找第二增长曲线。而与传统房地产业务有所相通的泛地产业务，成为了房企寻找第二增长曲线的重要着力点。传统的房企5强中，已经有4家成立了专门的文旅公司或者集团。作为文旅地产的先行者，万科早在2006年就通过并购南都房地产的形式，接手了“良渚文化村”这一神盘的打造。去年年底，又有消息传出，万科将撤销冰雪事业部，新设酒店及度假事业部（BU），冰雪事业部业务和团队并入新的BU。产业地产方面，金地集团旗下的香港上市平台——金地商置从2015年左右就开始在产业地产上进行布局。去年，金地董事长凌克也公开“亮剑”，金地集团调整战略方向，将产业地产作为未来十年的新方向，并把“产城融合”作为自己的理想目标。除了规模房企之外，还有很多发展型房企也在泛地产领域做出了优秀的成绩。例如“中国教育地产领跑者”，G50董事长俱乐部会员企业东投集团，起步于1995创立的“金太阳教育”，如今已经形成金太阳教育集团、东投地产集团、实体教育等产业板块共同发展的格局。东投集团以教育地产为发展战略，首创＂名校＋教育社区”的新模式，通过养成教育配套金太阳教育社区，创新营销方式，创建五心物业服务，目前已形成“开发＋营销＋教育物业配套”三轮驱动的发展战略，将教育地产的标准和模式提升到全新的高度。另一家G50董事长俱乐部会员企业——康桥集团，自2019年起顺应时代发展大势，围绕传统地产开发的主体，构建产业文旅、大服务两翼发展的美好生活服务商。目前康桥的产业文旅和大服务已经有了丰富的积累.尤其是在今年的重点项目——郑州山海云图的打造中，康桥更是不遗余力，康桥将把多年积累的5大版图，康桥大健康、康桥大文旅、康桥大商业、康桥大教育和康桥大科创，全部灌入到康桥山海云图当中。跨入泛地产赛道—资源先行泛地产行业并不是有钱、有情怀就能干的，更需要具备一些基本条件。首先，企业必须具备做好产品的内功，自然禀赋很重要，但产品能否打动受众更重要；其次，相较于传统住宅项目，泛地产项目对物业管理要求更高，必须为其定制很多相关服务；最后，泛地产业务对企业的资源整合能力要求很高，没有相关资源积累的企业，做好泛地产的难度不亚于登天。 如何在下半场的房地产行业，抓住新一轮机遇，成为了摆在诸多房企面前的重要课题。博志成创新研究院院长黄博文认为，房地产企业从传统地产向泛地产进阶，需经历以下四个过程，循序渐进： 准备工作：知识储备、思维储备、对标研究、种子团队组建、组建外部产业资源圈； 项目探索：泛地产单项目开发运营、探索、沉淀泛地产单项目的运营模式并标准化、泛地产核心团队初步形成、通过项目运作整合或发育部分产业资源； 全面发力：形成多产业协同的生态系统、形成泛地产业务领域的机制、体系、团队、产业资源整合或自主发育成熟、寻求、建设循环产业生态的资本平台； 战略优势：确立泛地产业务的战略地位、泛地产领域形成竞争优势。 在转型过程中，泛地产资源是一个决定着转型能否成功的重要因素。 大型房企往往有着深厚的资源积累，因此在转型探索的过程中较为顺利。而很多中小房企往往由于相关资源储备不足，转型泛地产的进程因此陷于停滞。 同时，那些持有泛地产优秀资源的供应商、服务商以及产业IP，也在苦于没有与房地产开发商沟通合作的渠道。 中小房企多元化扩张策略 选择多元化产业发展或许是很多房企的必然路径，产业扩张，一般分为相关产业多元化、及非相关产业多元化。大多数相关产业多元化主要体现在集团相关多元产业协同下的扩张，不少房地产企业并非房企出身，但是建筑背景、商业综合体背景，加上对行业的敏锐判断，通过融资便利、客户基础、或者相关产业的品牌忠诚度打通，实现了房地产开发板块的迅速裂变。 黄老邪建议大中型企业可实施相关产业多元化，并且机会很多，但是小企业无论哪种产业多元化扩张都不建议，个别项目例外。但在在单项目层面，可以去做主题地产如文旅主题地插、康养主题地产等。 拓展多元化，可以以抱团合作的方式共同发展。由博志成发起成立的G50董事长俱乐部，就是一个致力于促进发展型房企之间合作，实现融合、共赢、发展的平台。 中小房企多元化“三步走”战略： 第一阶段，做相关多元化，以住宅为主，其他产业为辅；
第二阶段，经过模式成型后，积累了一定资源。可以做传统地产+房地产业务并重，“并驾齐驱”； 第三阶段，经过发展，资产证券化能力形成后，泛地产产业为主，房地产为辅。 另外，房企在开拓多元化业务时，以老板为核心的高管团队思维模式要变；建立可持续、可复制的商业模式是前提；赛道转化，必须必确保管理能力和团队必须匹配新业务等。 
助力项目总适合新时代发展的最佳选择
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