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中国企业从管理水平上看，普遍处于从经验型管理阶段迈向科学型管理阶段的过渡过程中，尤其对于研发管理来说，更是处于起步阶段。而中国企业的强大竞争对手欧美企业的优秀管理模式通过一个多世纪的科学管理实践，早已实现、并跨越了科学型管理阶段，进入到现代型管理阶段。进入新世纪以来，科学技术进步和社会经济的不断发展、全球信息技术、全球一体化经济和技术创新的加速发展，企业面临的市场竞争日益激烈，产品生命周期不断缩短，交货期、产品质量、产品成本、商业服务等方面都带给企业研发业务带来了极大的压力和挑战。这意味着在研发人才储备不足、技术相对落后、竞争激烈等环境下，中国企业的研发管理要实现从“走”（经验型管理阶段）到“跑”（科学型管理阶段），甚至到“飞”（现代型管理阶段）的跨越。因此，对于有中国特色的研发管理应该采取突显价值点、更务实、更灵活的策略，即研发管理“短、平、快”策略。研发管理“短、平、快”策略的主要内容如下：
基于以上所提到的背景，研发管理面临着一个机会瞬息万变、信息复杂、人才匮乏和局部的不协调可能引发全局的混乱，甚至整体性能的下降和整体性目标的难以实现等困境，因此要保证研发管理整体运行成功和整体性能提高，必须建立一个可操作、能够实现系统动态监控和分析的模型，以便实施科学管理和优化控制，使其各要素实现并行和集成，从中寻找出无效环节并予以剔除，以及使得实现流程、组织和工具与技术等的集成成为可能。 智慧研发管理的涵义 作为智慧研发管理系统来说，首先是研发业务模式的“龙头”作用应该引起高度的重视，用研发业务模式来衔接、整合和深化外界需求和内部资源的关系越来越成为一种必要的途径。如果想要成功，必须在社会经济和产业生态网络中有自身独特的价值，必须在企业中的各个关键要素和外部环境中取得平衡，使其互相良性适应。我们认为智慧研发管理是一个系统，在这个系统中，不仅包含价值活动、人员、组织政策、过程和支持工具、设备等等，还包含它们之间交互过程所产生的所有内容。 实践教训和经验向我们表明，在打造智慧研发管理系统的过程中，如果孤立地看待系统中一部分内容，都是“只见树木，不见树林”，并不能帮忙我们比较彻底地了解整个系统。打个形象的比喻，智慧研发管理系统就像是睡莲，成功是浅浅地浮在水面上的那朵看得见的花，这朵花能否开放得洁白、生机、美丽，取决于水面下看不见的那些根系与养分。如果我们太心浮气躁、急功近利，往往全部心思都专注于水面上看得见的花朵，却疏于关心决定这个花朵盛开还是枯萎的水面下的那些看不见的根与本！而睿智的人会将重心放在“根和本”的研究上， 只有同时研究“根和本”的各个要素，我们对整个系统的运作才能做到心中有数。 针对智慧研发管理系统的特点，我们建立技术模型（见图2-1）进行深入的解剖研究，具有三个子系统： （1）价值流程； （2）高效组织； （3）工具与技术； 在这个技术模型中，这三个子系统互相关联且相互依赖，同时互相影响到智慧研发管理系统的功能和对外部目标的实现能力。 图2-1智慧研发管理系统 智慧研发管理的主要内容 在这里，需要提醒读者注意的一点：将智慧研发管理系统通过构建其模型，分解出各大子系统和关键要素或原则（见图2-2），这样做的目的是有利于分析、读者理解甚至使用，但是，并不能代表企业在实践过程中开展研发管理工作可以机械照搬的，企业的实践还是要回归到该企业研发管理的实际业务需求上。尽管这些子系统、关键要素原则有一些特定的工具或直接使用的价值，但是要使智慧研发管理系统真正发挥巨大威力，还是需要价值流程、高效组织和工具与技术之间的相互支持和互相协调工作，更加需要企业对研发、对质量水平提升工作孜孜不倦的追求。在本章中，我们将对智慧研发管理系统的三个子系统等关键内容做简要介绍。这些关键内容的详细介绍编排对应着后续的章节，可以看成是后续内容的一个提要。 价值流程：保证做正确的事情 阿基米德曾经说过，给我一个支点，我可以撬动地球。同样，对于众多苦苦探索和追求研发管理能力提升的企业来说，如果找个了那个支点，照样可以撬动企业的研发水平。而这个“支点”就是我们要在下面谈到的价值流程。 为什么叫做价值流程，而不是简洁叫做流程。诚然，从管理学界提出流程变革思想以来，无数企业都在实践流程变革，以达到服务于企业管理。但在实际中，似乎走错路的、走弯路的比比皆是。尤其是对于研发这类具有高度隐性、知识型的活动来说，现实的流程似乎出现了一些扭曲，要么让企业原地踏步，要么对企业伤筋动骨，最终功亏一篑，不了了之，甚至企业对此出现剧烈抵抗和排斥。那是什么原因导致了这样的结果？原因在于对流程的本质理解有误。例如ISO 9000对流程的定义：流程是一组将输入转化为输出地相互关联或相互作用的活动。而迈克尔.哈默将流程定义为：流程是把一个或多个输入转化为对客户产生价值的输出的活动。通过对比，发现迈克尔.哈默的流程定义强调“价值”本质，这就是流程的“阿基米德支点”。 研发创新的伟大和所带来的优势已经逐渐被企业深刻的认识，但同时，创新也是充满着一定的不确定性，它既可以为企业带来丰厚的利润，也可能导致产品创新、技术创新的风险。马克思说过：“科学的入口处就是地狱的入口处”。对企业研发整体效果的评估是看如何能够将未来市场需求和现有技术能力以及内外部资源有效结合起来，能够促进企业之间、企业内部的知识流动、传播和融合，尤其是隐性知识的传播。总之，人们对研发创新的过程充满着疑虑和不解。如果单纯将企业研发作为整体来考虑，就不易于识别其具有竞争优势的价值点，因此，必须通过适当分解研发的活动，突显其本身价值，考虑这些活动之间的关系，才能确定企业研发的竞争优势。“价值流程”能够有助于在复杂多变的市场变化下，对企业研发过程的未来发展方向进行很好的关键过程设计，有利于企业统筹安排，妥当处理市场机会和技术风险之间的关系，同时提供了工程逻辑化、过程程序化和规范化的方法论和工具体系。 “价值流程”在市场需求和技术开发的整体机会和风险充分评估和统筹安排下，提供了需求定义、系统设计、开发实现、测试验证的关键过程域设计，并配套与之对应的过程和结果度量体系进行支撑（见图2-3）。该模型为了企业提供很好的参考，可以帮助企业研发从无序、杂乱的状态中挣脱出来，进入到紧抓关键价值活动，有序、有步骤提升的计划中。通过以需求和商业计划为核心主线，充分进行价值链整合，逐步实现从点效率、线效率转型到价值链协同。下面章节将从需求定义、系统设计、测试验证和过程与结果度量等关键领域进行阐述。 图2-3 研发“价值流程”示意图 高效组织：业务模式和人员的完美融合 高效组织是与企业业务模式相对应的。在快速变化的市场环境中，企业需要不断思考自己提供什么样的价值以及如何提供这样的价值。企业持续成功首先要求有正确的业务模式，其次是与之匹配的高效组织。业务模式是衔接外部变化和企业内部组织的，是企业对市场的“嗅觉”，是企业在市场中进行自己核心竞争力分析后，进行从外向内的思考、自我定位和决策的结果。尤其在如今变幻莫测的竞争环境中，企业需要时刻保持对外界的敏感性，不断地调整组织能力。组织能力显然离不开业务模式，独特的业务模式往往意味着需要匹配相对应的组织能力。例如苹果公司的业务模式就需要创新性的工业设计能力，不断地追求超越用户需求；而富士康的业务模式则需要强大的工业工程能力，不断优化生产配置和提高效率。中国企业之前更多是“三来一补”类型的代工厂，在走向自我研发、自我品牌的道路中，所需要的组织能力显然较之前的不同。在业务模式转型之前或之中，需要充分准备好组织能力，而且在组织能力打造过程中面临的问题和困难，往往是业务模式转型不可逾越的鸿沟。 如何打造高效的研发组织能力？从一些卓越企业的实践中发现，可以从组织文化、组织能力和组织管控三个方面着手。这三个方面相辅相成，共同构成稳健的高效组织的三个支架（见图2-4）。 组织文化是企业业务模式在文化、价值观上的体现，可以引导员工思维模式的发挥和相关行为的形成。在传统产品开发过程中，可以说企业的组织结构通常是固定的，即它不会随着所开发产品的不同而发生变化。而在新的研发业务模式中必须树立新文化观念，如企业随产品再造的观念、宁可做得少但要做得好等观念。华为强调“满足客户需求是华为存在的唯一理由”、“以市场驱动研发”和“价值共享”等文化价值观，那在研发的策略和组织上，就不能采取以技术为中心甚至以“研发部门”为中心，而是鼓励、要求研发组织倾听市场的声音，到客户现场感受需求和抱怨，同时，为此制定相应的绩效管理政策和激励方案（如全员持股），让大家努力调整自己的方向以及工作的成果，并享受到公司业绩提升给个人发展带来的好处。另外，鲜明的、有生命力的组织文化是一个开放的、螺旋上升的系统，能不断地吸引、吸收外面优秀的资源和人才。 组织能力是支撑业务模式实现的相关技能的集合，在此，更多强调的是团队的能力和组织的能力，当然，其中也可以包含个人的能力。强调团队和组织的能力是为了避免“一盘散沙”，个人的能力最终需要融合团队和组织中生产出业绩才能得以实现其价值。不同的业务模式对其组织能力要求也不一样，同样是研发型企业也会有所侧重，例如互联网公司更多强调贴近用户进行创新，更能容忍失败；而设备制造商则突出市场驱动、质量至上和成本可控。 有了组织文化的背景和组织能力的土壤，接着就是如何进行组织管控，充分发挥组织文化的作用和施展组织能力的威力。组织管控需要考虑设计支撑业务模式的组织架构和团队运作架构、集权和授权的平衡、运作模式以及配套的流程与制度。在新的研发业务模式管理中，需要授予集成管理团队和集成开发团队产品开发过程中的一切决策权，把责任的权力统一起来，将过去的垂直型管理变成扁平化管理。 要成功地打造高效组织，这三个支架缺一不可，而且三个支柱的打造必须符合两个原则：平衡和相互匹配，这三根支柱都必须与所需的高效组织要求协调一致。 图2-4高效组织的“三角图” 工具与技术：正确、高效地做事情 关于工具与技术，不少人容易倾向理解为只是IT手段或一般的分析工具，例如质量分析手法等等。这些是工具与技术的一部分，但仅仅这样还远远不够保证人员能够正确、高效地做事情。这也是很多公司在对待工具与技术手段的事情上，走入的一个主要误区。许多公司听信或迷信于被工具提供商誉为“引爆点”的工具及设计手段，声称可显著缩短产品投入市场的时间，改善产品质量，提高研发生产率。但是我们发现许多公司投资购买了某个设计工具或者IT系统后，却发现收效甚微。过分地迷信“立竿见影”的忽悠，缺少“集腋成裘”的心态是失误的主要因素。如何正确、高效地做事情？可以从两个方面考虑，第一，应该要将工具融入到端到端流程中，工具只有以端到端流程为基础，才能保证不会出现较大的方向性失误，充分识别工具的使用特点和与流程融合的切入点，有系统、有步骤地往流程中嵌入适当的工具；第二，想方设法提高组织和员工的技能，提高执行力水平。组织和员工技能积累在于对过往经验的总结和固化以及有效地、灵活地应用。 智慧研发管理必须要有相应的工具与技术支持才能保证流程的高效。各功能部门的信息共享需要工具与支持的支持来建立共享平台。在结构化过程中集成工具与技术，按结构化的过程去实施工具与技术。不同的流程部分需要采用不同的工具与技术，比如项目管理使用了微软的 Project或项目管理IT系统工具，为团队成员提供一系列模板；建立了研发业务工作流和业务管理平台；使用$APPAELS对市场规划作分析，帮助分析客户需求；建立CBB数据库等。 智慧研发管理的工具与技术模型针对研发管理业务的特点，详细综合并分解研发过程中工具与技术及其应用特点，并经过多年的企业实践验证有效的（见图2-5）。它可以协助企业充分认识流程和工具、技术的关系，并加以正确应用。智慧研发管理的工具与技术模型有如下鲜明的特点：
图2-5 智慧研发管理的工具与技术模型示意图 价值流程、工具与技术、高效组织完美组合，构筑“线、点、面”三位一体 传统的研发管理、质量管理侧重于对生产现场的问题改善、效率提升等等，并且问题和因素容易被识别，但只占“冰山一角”，因此其能够起到的作用和效果较为弱化；而智慧研发管理系统关注更为广泛和深度的因素，将企业的视角从内容扩展到外部，系统化、流程性地看待企业出现的种种问题，聚焦客户利益，降低缺陷成本，并且选择是基于商业理由的。 在中国企业追寻研发管理改善、研发竞争力提升中，有很多失败的案例，当然也有不少成功的例子。在这些进行研发管理变革并成功转型的企业中，将流程、工具与技术和组织完美融合起来是他们的共同点之一。可以说，研发的成功转型根本在于价值流程、工具与技术和高效组织融合模式的突破。成功的企业对研发管理变革的理解不局限于一个研发系统内部的项目，各部门不仅仅需要参与，而且需要投身其中。研发管理的核心是要形成由来自于市场行销、研发系统、生产、用户服务、财务、采购等方面人员组成的贯穿整个产品业务流程的管理模式，即从客户需求、概念形成、产品研究开发、产品发布等，一直到产品生命周期管理的完整过程。通过研发管理变革，事实上将对公司整个的价值创造核心过程进行重整，使产品开发更加关注市场竞争的需要，建立起规范的结构化开发过程，通过对团队和组织文化、心智模式和能力建设的塑造，并且通过改善过程管理和采用合适的IT工具与系统，如PDM（ProductData Management的缩写，指产品数据管理）系统等，逐步建立完善的文档与产品数据管理模式，使得整个开发过程更加高效。 相对于以前，在流程的概念和方案阶段，具体活动增加了一部分，但是因为按照“一次把事情做好”的原则，目标明确，少走弯路，不走回头路，所以全流程的效率是提高了。以转产、发布等标志来衡量，进度不会变慢。通过表2-1，可以清晰地看出在引入智慧研发管理系统前后的业务模式发生了巨大的变化。
表2-1 新、旧研发业务模式特点对比表 工具与技术让研发流程的有效执行成为可能。基于新的业务模式优化设计研发流程，确保研发流程与研发策略结合的更加紧密，发挥其最大的效能。接下来的问题是如何使得优秀的流程顺利实施下去？很多企业对此很困惑。同时，我们也看到优秀企业在这方面取得了很好的成功经验，就是在其中结合企业实践，大量应用成熟工具与技术。这些工具与技术或起到流程节点“润滑剂”的作用，或便捷地进行信息的精确共享，或启发、协助某项重要活动开展等等。从过程控制的角度来说，“最后结果”的产出可能出现较大的变异性和随意性。没有好的过程控制就没有好的结果，在流程中建立工具与技术体系对工作行为进行较强的约束、检查和控制，无疑可以有效解决过程变异性问题。 高效组织和人员是业务模式成功转变的最关键落脚点。领先的业务模式无疑是企业竞争获胜的法宝，它不断地聚焦于客户关注点和战略目标的实现，提供支撑客户实现价值的活动与服务。然而，很多企业看到这样的景象不敢相信，或是无从下手。IBM、华为等成功企业的经验告诉我们，业务模式的转型需要与之相适应的流程、制度体系和职业化的员工队伍作保证，依赖于每个员工的价值观、行为方式的转变，这一转变不能靠自然形成，需要建立与新业务模式配套的组织管理制度，明确新业务模式对组织、团队和研发人员的具体要求，并通过相关政策不断牵引、强化。 通过表2-2，我们可以看到各个业务模式对研发人员贡献的要求和对研发人员的素质要求。例如市场驱动的业务模式对贡献要求不在于技术上的成功，而在于市场成功、产品成功和竞争力。同时，也明确了研发人员的成就导向、主动性、坚韧性和寻求信息等素质要求。
表2-2 业务模式对贡献的要求和研发人员的素质要求 企业研发模式的转变，需要研发人员在思想认识上、能力上、行为方式上都要做出相应改变。因此，高效组织和人员是业务模式成功转变的最关键落脚点。 总之，智慧研发管理模型通过价值流程子系统来疏通企业业务各环节，是串“线”的作用，确保做正确的事情；通过工具与技术子系统强化对业务各节点的强有力的执行，是固“点”的贡献；而高效组织则将内外部、流程、工具与技术结合起来，灵活使用，并进一步提升研发管理水平，促使成果遍地开花，促进发生“面”的巨大效益。智慧研发管理模型跟以往分析工具的效益不同可以用智慧研发管理模型效益图来形象说明：采用逻辑判断和经验可以轻松得到一些地上的果实；采用简单、基本工具可以得到树上低处的果实；应用过程规范化和改善手法可以摘到树上高处的果实；而只有熟练使用智慧研发管理模型，才能摘到更高处的甜果实。 |
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