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近两年，学习华为已成为很多企业管理工作的标配。 当越来越多的企业开始在学习华为的成功经验的时候，也出现了很多反对的声音。 至于华为的这些经验教训有哪些，小汇先给大家来说一个春秋战国时候的故事吧： 话说，在春秋战国的时候，齐国崔杼要计划去杀齐庄公的时候，有个人叫陈不占的人，听说了此事，他觉得国君有难，要奔赴救援。 当他要去的时候，吃饭拿不住饭勺，上车抓不住车轼。车夫就嘲笑他：“像这样胆小，去了有用吗？”陈不占说：“为国君牺牲，是道义准则；胆小怯懦，是我个人的事。不能因私害公。” 于是就去了。但一道战场上听到了武器碰撞兵员呼叫的声音，陈不占就直接给吓死了。但后世人们认为：“陈不占的勇敢才是真正的勇敢。” 可能，有些小伙伴把这个故事当笑话听，但这个故事背后却有着深刻的含义，陈不占敢于直面自己的缺点，敢于战胜自己的懦弱，敢于挑起重任。 这正是华为在管理变革时期最重要的精神力量，也是华为在吸取失败教训后汲取的重要经验。 01、 自我革命，凤凰重生 在2002年的前后，这是华为最困难的时候，高管李一男出走，顺便挖走了好几百位华为的核心骨干，掏空了华为的核心技术班子； 同一时期，任正非的母亲出车祸身故，老任那时正陪着国家领导人在国外访问。企业做那么大，到关键时刻，连母亲都照顾不了，这件事对任正非打击非常大。 就在这样困难的时刻，华为真正的开启了自我革命之路。 自我革命说起来简单，但是做起来遇到的问题颇多：考核激励模式要变，人员素质能力要求要变，现在的组织模式转变，营销结构要变... ...总之，转型过程一定是变化不断、麻烦不断。 早期的华为和很多企业一样，往往是业务发展了，人数增多了，但是管理上出现了难题却想着贪图安逸、人浮于事等等，这样一来，规模效益就赶不组织内耗，企业自然发展不起来。 而华为为了能够长期的活下去，启动了长达十年的自我革命之路。用任总的话来说：革自己的命，向过去的成功说再见，是极其痛苦的，但是不革，未来就不只是痛苦，很可能是死亡。 02、 最大的懦弱： 头痛医头，脚痛医脚 头痛医头，脚痛医脚。这显然是没有全局观的表现。 但更加残酷的现实就是：很多公司明明提前看到了问题，却依然在问题出现以后，才想着去解决，这就是最大的懦弱。 华为为了避免类似这样的问题发生，在90年代末，他们就请了大量的全球知名第三方咨询机构帮助华为发现问题，并量身定制了各类管理机制。 发现问题后，华为明确了以下四大问题： 1、战略决定了企业做什么； 2、业务流程如何高效运作； 3、组织架构和人/岗匹配；
4、业绩管理与能力管理，
简单图示如下： 有了良好的管理机制，华为的业务的腾飞才得到了保障。 但也有很多企业负责人问过我们这么一个问题：现在要请第三方做一套管理方案那么贵，而且我还不知道有没有效，我为什么要做啊？ 这个困惑当年华为也遇到过，但华为就像勇敢的陈不占一样，虽然知道这么做有风险，但是如果不做管理变革与优化，华为可能永远都起不来，为了让风险降到最低，所以华为请了全世界最顶尖的咨询机构帮他们完成一系列制度体系流程规范。 因为面对问题不去做，那才是最大的懦弱。 03、 华为在革命中找到四大真谛 1、思维革命 早期华为的思维模式是“赢者通吃”。 要么你把我搞死，如果搞不死，要么把你的人才挖走，要么把你的技术搞到手。 通过自我革命，任正非指出：企业与企业之间的竞争，不是竞争对手之间的竞争，而是生态环境之间的竞争。 大家在一个市场环境中，并不是你死我活，而是共生共赢，这一点各位HR在职场中也一定会有深刻的认识。 2、组织革命 以前，华为认为组织结构确定了，就不要轻易的变；后来因为业务的发展，组织结构每年定期都会根据业务的变化而变化一次。 但是随着业务的发展，华为认识到：如果组织责任与业务流程运作模式不配套，业务就一定玩不转，再漂亮的组织架构也是个摆设。 这就告诉HR，公司的所有职能部门与岗位设置，都必须要基于业务流程角色职责履行。 |
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