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为什么越优秀的企业越重视学习？ 为什么学习华为近两年这么火热？ 为什么任总说华为没有秘密，任何人都可以学？ 为什么局部思维下的学习会让变革失败？ ■ 分享：龙波 ■ 来源：乔诺之声 ■ 乔诺商学院原创文章，转载请注明来源 ■ 关注乔诺之声，做行业领导者（ID：geonol） 一、越优秀的企业越重视学习的三个理由 第一个，企业在从小发展壮大的过程中，要管理更多的人、更复杂的组织，它本身就要学会应对大企业病。 组织是一个很有趣的东西，变大之后，它的复杂度就自然增加，因为每一个人在组织里面都有他的诉求，人的本性偏向于贪婪、惰性，你不去管理好，它就逐渐会走向低效率、复杂化，这是它的本性。所以我们如何去驾驭一个更大的组织，这是很多发展中的企业的一个共同诉求。 第二个，我们面临客户的需求消失和新需求的出现。 大家可能非常熟悉诺基亚的例子，其实在很多行业都在上演。比如家居行业，客户更多的需要解决方案，不再是一个单独的柜子，或者他需要定制化。人工智能、家电、物流等行业，外部的环境在发生变化，很多行业都在发生转变，从单一产品向多产品转变，从多产品向解决方案转变，客户的需求发生这些变化，我们要去应对这些变化。 这些变化有的来自于技术的引领，我们的人工智能，3G、4G网络的发展，包括芯片的突飞猛进导致手机的操作系统比电脑更方便等等；还有是客户需求本身在升级，客户变得更富裕了，不缺钱了，希望有更系统性的服务帮他解决问题。 客户需求发生变化，企业一定要改进它的管理，改进它的业务流，改变组织结构、激励方式等等。 第三个，很多企业会受到一个直接的压力，就是竞争对手。 企业如果在一段时间里不优化自己的管理效率，不优化自己的人才结构，不去做人力资本增值，如果仅仅去做更多的投资，找到机会就去扩充，公司有可能会随着市场大环境的增长而增长，但他们会面临一个巨大的压力：如果同行的管理水平高于它，它将会被打得很惨。所以他一定要跑赢竞争对手，要赢得竞争。 说到底，不管是客户需求的变化，还是竞争，还是组织效率，组织变大最终迫使他要进步的核心原因，还是他要活下去，他要持续的跑赢身边的企业，他要学会在红海里面生存，蓝海一定是短暂的，然后他也要学会规模化，企业小，会长期没有竞争力；长大了，需要更复杂的管理；再长大，他需要跑赢竞争对手。 任正非先生说的很经典的一句话叫“企业之间的竞争，说穿了是管理的竞争。” 这些挑战，不管我们的人力资源总监和培训经理有没有观察到和听到，它一定存在于企业高层的经营压力当中。很多企业家不一定感受到是这样的系统性的压力，但是最终他去分析，一般都会来自于这三个方面。 所以与之匹配，就必须有一套对应的管理课程和咨询方案来为他们服务。 二、企业最重要的学习内容，是实践出来的规则、规律，而不是理论 因此，我们再回过头来分析一下，企业之间的竞争说穿了是管理竞争，这个管理的背后，本质上是什么东西呢？是规则。 所谓的管理，是一套管理规则，我们最终要用规则的确定性来应对结果的不确定性。管理一定不是扑朔迷离的，一定是有道可循的，否则的话我们就不需要学这套东西了，德鲁克的存在也没有什么意义了，华为也不会说自己是学习西方公司了。华为没有套路去有章可循的话，它也不会走向未来。 我们所有的企业最终都会有一套方法在红海里赢得竞争，就是规则，结合市场需求、结合战略目标，找到与自己最匹配的规则。 因此任正非先生还有另外一句话很经典，就是“用规则的确定性来应对结果的不确定性”。这个目前我们在很多优秀的企业都实现了，德邦物流说他的人力资源规则就是学的华为，吉利汽车说它也是学的华为很多，海康威视说他的研发、人力资源、战略都在学华为。这些企业目前都是学了华为的规则。 这个规则本质上不是来自于华为，是来自世界五百强。因此我们要做一个优秀的企业，就得学最优秀的企业。 基于这样的一个结论，乔诺商学院决定不遗余力的构建一个学习产品，让我们的企业能够直接对标最优秀企业。 一些企业有这些需求，他可能会去请老师来培训，结果发现这个老师太理论了，或者离开实际业务太久了，还有可能请的老师水平还不如我们高官水平高。但是请华为这些高管来培训的话，又非常贵，那怎么办呢？ 我们最近构建一个公开课的场地，让大家能够派四五个高管一起来，低成本、高效率地参加学习。我们构建的这个学习氛围，强调的是用管理、用规则，用这些枯燥但是充满意义的东西，来应对这个世界的不确定性。 6月7-9日「回归客户」夏季管理论坛·厦门站（点击查看详情） 三、局部思维的危害是巨大的，系统思维与视野是企业高管的必修课 很多企业是这样的： 他们听到阿米巴，很激动，说我们要推阿米巴，阿米巴能拯救公司； 他们听到了王阳明心学，很激动，说王阳明能拯救公司； 他们听到流程再造，很激动，认为流程再造能拯救公司； 他们听到股权激励，又认为这个东西能拯救公司； …… 这些都是局部的思维，这是一个企业很容易失败的原因，他们都喜欢用一场运动来替代企业需要的长期改进，一场运动3-5个月就结束了，而企业需要的是长期生存，是长期艰苦奋斗。 企业的变革，到底是从战略入手还是从流程入手？是从组织结构调整入手，还是从绩效激励入手？或者从财务变革入手？ 有些企业发现组织活力有问题，就首先解决干部管理的问题；后来发现是绩效分配不均匀导致活力缺失，转而做绩效；后来又发现战略有问题…… 公司里面每个模块都会有问题，战略没有完美的，流程没有完美的，组织没有完美的，绩效没有完美的，财务没有完美的，都存在问题。究竟从哪里入手，企业高管心中应该有一个全局性的认识，认识清楚之后会有一个基本判断。 乔诺商学院举办的「对标华为：回归客户」管理论坛的价值可以分为这三个方面： 第一个方面，是一个开眼界的过程。 我们很多管理者、很多企业家都是辛辛苦苦打拼，把公司慢慢带上来，也学了很多乱七八糟的管理学，但是始终没有摸到里面最核心的脉络。很有幸，任正非先生在四十四岁创业，也是没有摸到，后来他一步一步把这些东西学会、总结出来，成为了一个有章可循、全局的管理体系，所以这个学习让我们一下子看到世界上最优秀的管理体系的时候，是一个开眼界的过程。 第二个，一个高管班子听到同样的方法论、同样的故事，用同样的方法、同样的理念去做事情的时候，会降低内部用不同方法论、不同思想做事的成本。 因为这套方法论在华为、IBM、GE这些优秀的公司都很有效，你的组织没有什么特别的，德鲁克说组织的管理相通性是百分之九十，这套东西对你来讲也是有用的。如果你们用共同的语句，你们都用BLM来做战略，那当然是一样的高效率。 第三个，学了战略管理，又学了业务流程，还学了人力资源，自己一定会有一个启发，带着问题来的时候，一定会带着一个解决方案走。 “我终于知道我核心的问题出在哪了，我也知道我应该用什么方法去克服了！”找到组织应对客户需求、组织管理效率提升、赢得竞争的方法，下一步应该做什么，会有一个基本的思路。 在这样的思维和结构之下，我们用二十年的耐心去构建管理体系，一次一次迭代中进步，我们就会不经意间成为时代的领导者，运动式变革就如兔子赛跑，长远而言，是赶不上乌龟的。 四、这个全局结构是什么？ 任正非先生2014年总结了华为过去成功和未来取得继续成功的三个核心要素： 1、强有力的领导班子； 2、管理规则； 3、一大批奋斗者。 我们将其总结为十八个字进行深度学习： 1、「激发组织活力」 干同样的事情，我们能不能干得过华为？ 2017年我带领一家新能源公司来华为参观学习，他们感受到华为的超强执行力之后，一位企业家就问“你们刚做了光伏逆变器，突然就成为了领导者，我想你们近几年有计划进入我们领域吗？”这是企业家看到华为的组织能力后的真实担忧 华为对组织活力进行了系统的管理，形成了“力出一孔、利出一孔”的机制，让这家公司处在一个简单、高效的“利益驱动系统”之中，反应出来的结果就是执行力更强。 这是华为和很多企业的本质区别所在，当然这种执行力之下，战略管理能力和业务流程能力都得到了逐步提升，也就形成了今天的局面：华为在管理上处处领先，处处值得我们学习，但是本质还是要从这里开始。 华为的人力资源管理实际上是通过「文化、干部、绩效、激励」四个关键抓手，把组织活力问题，执行力问题很好地解决了。 「管理论坛」第一天，华为前高管会告诉我们，如何通过文化、干部、绩效、激励不断为公司的战略目标提供源源不断的组织活力。 这也应该学习华为管理的核心之所在，我们有一家客户叫德邦物流，他们董事长就在2018年1月的一次内部大会上讲，我们就是学习华为的人力资源管理学到了60分，而成为行业领先的。我想双胞胎、海康威视和最近第一季度完成2017全年目标的那家化工企业不都是如此吗？ 值得庆幸的是，这次主讲嘉宾不只是华为公司17年经验，也是德邦、双胞胎的人力资源首席顾问。 2、「简化业务流程」 业务流程的改进，本质就是2件事情： 1）围绕商业本质、公司战略对现有业务进行真实的反映，这就是「流程框架」 例如：华为的16条主业务流程，就是这个，近几年终端和企业网战略需要，在原有15条之上增加了「渠道管理流程」，就是对战略和商业本质的一种反馈； 2）基于客户需求不断地把最佳实践固定到公司内，变成公司的标准流程。 什么意思呢？公司一定会有一些优秀的销售模式（比如2004年苏丹代表处的铁三角模式），如果员工都在遵循最佳的做事方法，逐步把它提炼出来，变成整个公司的方法固化下来，就会大大提高原有运作效率，这就是流程优化。我们要时刻对市场变化、客户需求变化作出敏锐的判断，时刻对最佳实践保持好奇心和敬畏心，自然就会做到以客户为中心了。 所以大家看华为过去的IPD、ISC、LTC等所有的流程变革，这种大变革都是流程变革，本质上就是不断的在做规划、做最佳实践。让流程一方面对准公司战略需要，一方面对准客户需求（客户需求本质就是Faster、Better、Cheaper）。 为什么任正非先生在内部推行“日落法”？本质就是告诉我们对流程优化的时候一定是基于整体考虑的，一定要简化，而不是复杂化。 简化业务流程，会让客户感受到更快的服务，当然简化的过程是要以质量为前提的，最后呢就是降低整体运作成本。这些都会直接影响到客户的感知。 什么是以客户为中心？围绕客户不断变化的需求以及时代的进步，持续简化业务流程这就是。 3、「聚焦关键战略」 战略这件事情很多公司理解错了。 3月底我们有一位几万人的公司在听我们课程，副总裁说：“我们公司的战略其实是很清晰的，只是我们员工不知道自己要干什么。”老师当时就打断了说：“这恰好说明你的战略其实是不清晰的。” 什么叫战略清晰？ 就是每一个部门的首长清楚他所领导的组织（事业部、部门、项目组等）的机会点在哪里，他的重点工作在哪里；每一个员工知道他的机会点在哪里，他的重点工作在哪里，然后形成一股合力，是整个公司的战略目标和整个公司的机会。 我们给一家公司做过咨询，我们发现之前它的战略只有一个人做，就是老板，这个公司慢慢失去了它的战斗力，我们后来分析华为是怎么做的，就是两句话：一个是自上而下，一个是自下而上。 自上而下，公司给一个战略指引，就是说我明年要去哪里，要增长多少才算成功，就是几个数字，一张A4纸几句话搞定，然后呢这是公司级的，这是一把手要认真琢磨的几句话，它取决于市场洞察和公司的战略意图； 自下而上，就是每一个部门每一个员工要清楚的知道自己的机会点和未来的重点工作是什么，他们梳理出来向公司层层汇报、评审，最终具体到每一个机会点和应对策略，最终这个“孩子”是他们根据战略指引和自己市场的真实情况构建出来的，他们一定会认的，评审一直不过的这种人也存在，组织不要允许这样的人存在，要用智慧去克服。 五、华为专家这么多，我们该向谁学习？ 这个特别关键。市面上很多对标华为的学习，其实有时候是丢失了问题的本质。 很多人请一个华为很牛逼的人，然后讲一些华为的经历，这是对标华为吗？我认为这不是，这很有可能是东施效颦。我们要看华为成功背后那个不变的东西，不要总是看它变的东西。它今天在用这套任职资格，明天又是另外一套任职资格，任职资格背后的核心精髓，背后万变不离其宗的东西，才是我们要学的。 所以专家这一块，我们非常强调这个人不仅在华为公司有成功的经验。 首先要经历过华为变革的关键期，一定是九几年加入，工作了十几年之后离开，这才是高手。但是，我们更强调的是另外一个东西，他是否在变革当中总结出背后不变的东西，并且不是他个人总结出来的，是整个华为公司都认可的东西，这个非常重要。 我们第一位分享嘉宾毛为民老师，是真正把华为公司的管理理念研究透了的，在华为公司十七年。他讲到的文化、干部、绩效、激励这四个抓手，对企业家来讲是最为重要的事情，因为一个组织最重要的是保持它的活力、高执行力。 首先必须在文化上面能够体现出他的这种活力和执行力，同时要在干部选拔上面要注重选拔和淘汰，让干部流动起来，否则的话干部板结了，怎么会有活力呢？还有绩效和激励，是高度对准公司的目标的。这些分享，都是需要对华为有深刻的理解的人才能讲的。 但这个不是最重要的，最重要的是他同时也服务过很多的民营企业，真正帮助他们成功过。我们和毛老师是帮助双胞胎、瑞江化工等公司成功的。有个数据，第一个季度完成去年一年的业绩，这是非常了不起的事件。激发组织活力是这个背后的本质。这四个抓手，毛老师来讲是足够权威的。 第二位是我们的蒋伟良博士，在行业内很有名，推动了几家公司的变革都取得了重大的成功，我们最近的一个案例就是公牛插座，它的流程再造是我们蒋博士来主导完成的。 除了华为的经验之外，更重要的是对中国主流企业的变革有充分的经验，并且知道火候，知道问题的根本点在哪里，知道流程再造的背后的底层逻辑到底是什么，这比老师个人身份的豪华性更重要。 包括第三天的张继立老师，张老师也是真正在华为打过胜仗，同时这几年帮助美的、海康威视等主流企业做了重大贡献。 让这三位专家的时间凑在一起是相当难的。这三位都是掌握了管理背后的本质心法的人，不只是讲华为，更多的是讲这套方法背后不变的东西。 六、企业学习的本质，是组织系统学习，不是部门割裂学习 说实话，一般来讲不超过五个亿的企业我们不建议来。因为规模比较小的时候，公司的核心任务是打仗，少一点学习，多一点干活，先跑过生存期。当然董事长个人来学习是可以的，扩充一下视野。 那么五亿以上的企业，一般来讲他们会面临很多压力，刚才说的几件事情，战略规划不清楚，人才不知道怎么激励，业务流程混乱导致内部沟通协同效应很差，跨部门的沟通相当困难，这些问题都会在组织里面出现，我们称之为大企业病。 具备大企业病特征的任何企业都应该来这里学习。除非这个公司现在已经非常的有序，高速增长，未来五年、十年之后，这套管理体系依旧能发挥作用，那我觉得他是不用来学习的。但是除此之外的企业，五亿以上规模的，都应该虚心的向华为公司学习。 什么人来学习呢？毫无疑问，董事长、总裁，包括营销、产品研发这样的业务线高管是首要人群；其次是他们的自身团队，战略管理、企管部、人力资源、财经财务高管。这样的高层组团学习才有威力，白天学习，晚上讨论，大家把自己的问题拿出来，在这里达成共识。一个人、两个人来学习是没有太大意义的。 我们有个企业的高管来学习，课程中间他和我们沟通，说后悔没有把高管团队叫过来，这是大家达成共识的多么好的一个时间，我有很多问题都没有好的方法来解决，今天老师都给我解决了，但我自己回去又解决不了。 这个活动就是「回归客户」管理论坛，已成功举办五届，受到企业管理者的一致好评，第六届厦门站将在6月7-9日举行： 5月19日 战略性人力资源管理实践 厦门站 6月22-23日 战略与执行 厦门站  |
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