基本理念
1 凡事预则立,不预则废。无论采用什么方法管理任务、项目,都必须事先做计划。 2 计划包含了管理设计的活动,要定义项目组自己的过程。 3 计划要逐步细化,不可能在项目初期,就事无巨细的都计划到位,要随着时间的推移,项目的进展,外部环境的变化,逐步细化,调整计划。 4 计划要分层次。有阶段(里程碑)计划,有详细的日程表。 5 计划要经过了相关参与人的讨论、评审,达成一致后,做出承诺。
实践列表
通俗解释
PLAN1.1制定任务列表。 任务分解,列出所有该做的事情。
PLAN1.2为任务分配人员。 每个任务责任到人。
PLAN2.1制定并保持更新完成工作的方法。 选择开发方法,包括:
这是对项目或任务如何做进行顶层的、宏观的管理设计!
PLAN2.2策划完成工作需要的知识和技能。 这条实践是要求项目组思考:
PLAN2.3基于文档化的估算,制定和保持更新预算和进度。 参考EST PA执行了估算,有估算的记录。 基于需求的优先级、任务之间的依赖关系等,对任务排列先后顺序,识别项目的关键路径。 分配资源给每项任务,识别项目的关键链。 关键路径是在资源无限的前提下,在活动图中,识别出来的完成项目的最长路径。 关键链是在分配了资源之后,由于资源有限,不能独占,而形成的完成项目的最长路径。 这2者决定了项目的最快工期。如果要想缩短工期,就必须要缩短关键链。 预算是对成本估算的审批结果,是管理者给出的成本上限,并且分配到时间上,即什么时间,投入哪些资金,投入在什么方面。 进度计划有阶段计划与详细日程之分。在敏捷方法中有发布计划与迭代计划,至少2个层次。
PLAN2.4策划所识别的干系人的参与。 干系人分为几类: 负责人 参与人 受影响的人 影响人 也有的公司采用RASCI的方式识别干系人: A(A=Accountable):牵头人,领导人,布置批准任务的人。 R(R=Responsible):具体负责人,具体实施者,完成A布置的任务。 S(S=Support): 参与者,支持者,配合R完成任务的人。 C(C=Consulted):负责为各个相关的角色提供咨询服务。 I(I=Informed):被告知者,信息的接受者,与任务的关系最为间接。 在计划中要定义清楚谁参与,什么时间参与,做什么事情。要把任务责任到人。 在敏捷方法中是自己领用任务,而不是管理者分配任务。
PLAN2.5策划向运维和支持的移交。 开发向运维的移交活动如: 准备系统配置手册; 准备紧急情况应对方案; 设计系统备份方法; 确定移交接口人; 密码权限移交; 基础数据移交; 对运维人员进行技术培训; 和运维人员并行支持一段时间; 运维人员确认测试报告、系统安装配置手册、应急方案等; 交接手续确认; …… 这些活动要有计划。
PLAN2.6通过协调可用的和估计的资源,确保计划可行。 资源包括人、软硬件工具、设备、开发环境、资金等。资源总是有限的,比如有些公司测试设备有限,不能给每个项目组、每个人配备足够多的样机,需要互相调配这些设施等。因此需要在估计的资源与可用的资源之间进行平衡,制定资源的使用计划,不要出现资源瓶颈而耽误项目的工期。 平衡的手段有多种: 详细排定资源使用的进度表; 减少对资源的需求; 寻求替代资源; 增加资源的供应; 资源不足时,外包任务或采购外部资源; …… PLAN2.7制定工作计划,确保其元素之间的一致性,并保持更新。 工作计划包含了总体阶段计划、详细的日程计划、各个专题的计划,这些计划要彼此之间不能矛盾。比如,在开发计划中是1.1号交付第1个版本,而在测试计划中却是1月10号才开始测试,计划之间就存在不一致了。
PLAN2.8评审计划并从受影响的干系人处获得承诺。 任务的责任人等相关的干系人应该参与计划评审,可以评审任务识别的完备性、估算的合理性、进度的可行性、分工的合理性等,在大家达成一致的前提下,相关责任人对计划可行做出承诺。 敏捷方法有迭代策划会议,在迭代策划会议上大家一起做了估算,自己领用了任务,每个人领用的任务不超过自己的能力上限。
PLAN3.1使用组织级的标准过程和裁剪指南,制定、保持更新并遵从项目过程。 2级的组织不要求一定要有组织级统一的过程规范定义,3级的组织要有统一的过程规范定义了。即3级的组织做事的套路要基本一致。 本实践是基于组织级的统一的过程定义和裁剪指南,得到项目组自己的过程定义。这是在PLAN2.1的实践基础之上要求更高了,PLAN2.1是做了顶层的宏观的管理设计,这条实践是进行了下一个层次的,更细致的过程设计。 增加、删除、改变或选择方法、改变顺序、改变权限等,都是裁剪。裁剪的对象可以是过程、活动、度量元、文档、目标等。
PLAN3.2采用项目过程、组织过程资产和度量库开发计划并保持更新。 组织级过程资产包含了模版、方法定义、指南、检查单、典型案例、经验教训、历史项目的资料等。 组织级度量库中包含了组织级的生产率分析数据,工作量分布数据,历史项目的数据,过程性能基线,过程性能模型等,项目在做自己的计划时,可以参考之。 项目过程即在PLAN 3.1中裁剪自组织标准过程定义的项目组的过程。
PLAN3.3识别并协商关键依赖。 何谓关键依赖? 对项目的成败有重要影响的不同人之间的依赖关系。如: 关键路径上不同人承担的任务之间的依赖关系; 本项目组的成员对组织内非项目组的全职人员之间的依赖关系; 对外部采购的产品构件或服务的依赖关系。 关键依赖影响了项目的工期或质量等,典型的问题如: 关键路径上的任务延期了,造成了整个项目延期。 需要其他人配合的工作没有按时完成; 两人的工作存在技术接口,结果一方完成的工作不符合接口标准,导致链接失败; 供应商误解了需求,提供的产品不符合技术规格; ……
PLAN3.4基于组织级的标准,策划并保持更新工作环境。 组织级要定义环境标准,参见PAD3.6,项目组根据组织级的环境标准,定义本项目的环境定义。 项目的环境包括了办公室的大小、硬件设施,开发使用的软硬件工具,网络环境等。 敏捷项目通常都配备项目组成员的作战室,足够大的看板,搭建了持续集成与交付的软硬件平台等。
PLAN4.1采用统计和其他量化技术,开发并保持更新项目的过程,以满足质量和过程性能目标的达成。 PLAN3.1是在PLAN2.1基础上的更高要求,而PLAN4.1则是在3.1基础上的更高要求,2.1、3.1都是经验判断、经验决策,而4.1则要求采用统计和其他量化技术进行管理设计,以确保达成项目的目标。达到4级的策划要求计划的更合理,不做无用功,最大程度的减少浪费,选择了最优的过程、子过程、方法来达成项目的目标。统计技术指采用了回归分析、方差分析、假设检验、蒙特卡洛模拟等与概率分布有关的技术,其他量化技术则是传统的分析技术,如饼图、折线图、20-80分析等。此实践要求一定采用了统计技术进行分析。 比如: 我们对项目的工期进行了蒙特卡洛模拟,判断了达成项目工期目标的概率,如果概率比较低,我们增加了资源,或者裁剪了需求,或者细分了任务,增加了任务的并行性,缩短了关键链,提高了达成工期目标的概率。 再如: 我们根据历史的过程性能基线与模型,对关键工程活动的方法做了组合,从N多组合中选择了最优的一套方法帮我们达成项目的目标。 还可以: 基于历史的过程性能模型y=f(x1,x2,…),选择了最优的x的取值,帮我们达成y的目标。
|
|