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做了很多事情却不被业务认可，是HRBP的一大痛点。
这件事当时在网上引发热议，很多HR从业者参与了讨论，因为这也是我们经常会面临的困惑：明明做了那么多事情，业务部门就是不认可，业绩出现问题时，还会成为“背锅侠“。但不管HR有多委屈，此类事件多少折射出一个事实真相，就是：HR对业务是否有价值？不是以我们有多少工作量决定，而是来自于内部客户的感受和评价。特别是与业务部门接触更密切的HRBP。 如果从业务客户体验的角度来看，HRBP分为三类，我们可以通过一个模型来说明。 第一类是“闭门造车”型，就是图中最下面这条曲线。这类HRBP缺乏与客户的链接，只考虑HR的专业理论，不结合业务实际场景，推行的政策和项目不贴合业务的实际需求，也很难推行下去。 这一类的HRBP即使付出再多努力，也很难得到业务客户的好评，还会因为浪费了公司资源而遭到抱怨，就像本文开头中提到的那位HR总监。 第二类是“有求必应”型，用中间这条线来类比。这类HRBP注重与业务沟通，本身工作效率也很高，努力满足业务提出的各种需求，业务对这类HRBP的满意度还是比较高的，评价比第一种好很多。 但是他们经常会碰到“资源透支”的问题。因为客户的需求是源源不断的，而HR的时间、精力是有限的。为了持续保持客户的满意度，就需要不断刷新努力程度，直到自己和团队都精疲力竭。 第三类HRBP比较令人羡慕，既能保持客户的满意度，工作还能游刃有余，就像最上面那条曲线，这类HRBP被称为“战略伙伴”型。她们能够透过现象看本质，洞察业务痛点，协助业务找到问题的根因并采取相应的措施。 业务客户对这一类HRBP的满意度是很高，而且随着她们付出的努力，客户的满意度还会成指数级上升。 兼顾“满意度”和“游刃有余”，就需要我们提升成效代价比。 HRBP以业务伙伴的身份加入事业部，了解事业部门的业务、管理、沟通健康度的目的，就是为了发现业务痛点，协助事业部完成业绩。 那如何帮助业务客户找到痛点呢？ 我们HRBP通常是人力资源专家，但不可能精通所有的业务模块，让外行给内行找痛点，真是太难了。 还有一种场景就是客户上来就提需求。那么客户自己提出的需求一定是他们的“痛点”吗？HRBP应该如何应对？让我们看看下面这个案例。 业务总监来找HRBP，说：“想给服务代表团队创造职业发展道路，希望得到你的支持”。这是一个明确的业务需求，但HRBP没有立即讨论需求的实施细节，而是先肯定了业务总监为服务代表创造职业发展道路的请求，然后问：“你观察到了什么让你相信此时服务代表团队需要职业发展道路？” 业务总监说：“最近团队的离职增多，好几位服务代表离开公司到另一家公司应聘差不多的职位，工资和福利并没有显著的变化。他们的理由都是寻找更好的机会，所以我们要形成职业发展道路和对服务代表进行教育。” 于是HRBP接着问：“服务代表离职对部门的业务结果有什么影响？” 业务总监回答：“会给留下的服务代表带来更大的压力，对该群体的士气有负面影响。” HRBP对这个团队比较了解的，于是进一步问：“我知道这个部门有68位主管，是否有主管管辖下的服务代表离职率很低呢？” 这时业务总监停了一会儿，然后说他认为这是一个很好的，很有启发的问题，但他不知道答案。 HRBP于是追问：“在开始任何解决方案前，先收集这个问题的是否会有帮助？”业务总监表示认同，并提出离职率高还造成最近客户投诉和违规问题不断增多，因为留下的服务代表人手不足，压力大。 HRBP又问：“除了人手不足，还有其他的什么因素可能会导致这两个业务问题？”业务总监承认他不知道，但确定这一点会有所帮助。 最后HRBP总结了她目前了解的情况，并就需要进一步确认的信息与业务总监达成一致并分工协作。 在这个案例中，HRBP如果立即接受客户的请求，直接跳到解决方案中，就像第二类“有求必应”型HRBP，在没有找到客户真正的“痛点”就开始着手实施，不仅会消耗企业的有限资源，而且获得的成果也有限。为了避免这种草率而充满风险的决策方式，HRBP运用了“Gaps地图”的逻辑和富有技巧性的提问，将讨论扩展开来，对需求进行重构。 “Gaps地图”（如上图）是一个系统性工具，用来收集“目标、现状和原因”三个方面的信息，配合强有力的问题，重构客户的请求。 挖掘请求背后的真实需求，帮助客户关注寻求实现的业务和绩效结果，而不是他们请求的解决方案。 “Gaps地图”提供的是结构框架，实际运用时可以结合场景灵活转换。以上案例从一开始业务总监就和HRBP讨论业务有关的情况，HRBP在了解业务现状后把话题转移到“Gaps地图”中绩效的一边，最后他们转到原因的讨论。HRBP发人深思的问题，采用了从客户想法开始的逻辑路径，引导了讨论，重构了业务客户的请求。在这个过程中，HRBP也重构了自己的角色：从解决方案的提供者到战略合作伙伴。 以上案例和“Gaps地图”工具都来自绩效改进领域的专业著作——《绩效咨询》。书中提供的“目标-现状-原因逻辑”和“绩效咨询过程九步法”模型对咨询顾问是非常有参考价值的。这里的咨询顾问不仅指外部顾问，也包括企业内部顾问，特别是对我们HRBP从业者。因为在日常工作中，HRBP经常需要承担内部咨询顾问的职责。 如何以“非业务专家”的身份参与业务讨论，提升员工绩效，促进组织业绩增长是我们的一大挑战。《绩效咨询》以“绩效改进”理念为核心，提供了一套系统化的方法和可落地的工具，使HRBP支持内部客户获得业务结果的同时，也赢得尊重，成为他们眼中真正的战略伙伴。 来源：绩效改进（pi_sinotrac） |
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