 传统企业如何在人工时代制胜？答案就是进行组织的绩效改进。传统企业也重视绩效管理，但人工智能的出现，给组织绩效的开展和实施提出了更高的要求。 作者：胡丽、崔连斌、罗胜飞 人工智能时代，在绩效改进的实施上，很多企业都存在类似的问题：运行了高质量的绩效改进方案，却无法得到高价值回报。这种无力感时常困扰着企业经营者和人力资源部。 其实，绩效改进没有有效落地的根本原因还是在于“人”。管理体系改变了，但执行管理体系的人没有转变，管理者的思想没有转变；绩效改进的流程更新了，执行绩效改进机制的人的头脑没有更新。 管理者的思想观念没有转变，绩效改进也就成了企业经营者或人力资源部的一厢情愿。在这种状态下，绩效改进方案该如何有效落地？在人工智能时代，领导力该如何与企业未来的发展相匹配? 如今，人才形势异常严峻，要想在激烈的竞争中获得一席之地，企业必须培养能够应对未来的领导人才，构建完善的人才体系。  打造随时可以作战的领导梯队要想实现领导力的突围，首先就要填补领导梯队的空档。以医药行业为例，导致领导梯队缺乏的原因之一就是爆发式的增长，比如数据医疗、网上医疗、生物科技，一旦团队被挖走或被整合，就会导致人才的供给不足。另一个原因是，企业内部不重视人才培养，人才流失严重。 要想填补领导力梯队，理想状况是三分之一从外面招，剩下的在内部培养。可是，如今很多企业颠倒了这个比例关系，多数从外面招，有些企业甚至全部从外面招。 另外，企业期待领导者出任新设关键岗位时，希望用一半的时间来达成目标绩效。但是，领导力的培养需要经过系统性的培养和适应，不能将领导力培养计划变成“洗脑计划”，更不能只是将简单的技能教给候选人。  创建一种参与文化创建参与文化，就能谋求更大的动能，打造企业的敏捷度。对企业来讲，怎么应对不断的变化，比如：产品研发的变化、政策法规的变化等，是促使企业成功的重要方面。 文化创新，既可以让企业重生，也能让企业毁灭。 ▼首先，文化创新是企业发展的催化剂。 数据显示，企业在改善组织文化方面主要的推动力是提升组织协同与合作，提升组织绩效。同时，就改善文化方面的常用方式来说，大部分人选择的都是沟通和领导力发展。 但是，现在很多企业的沟通依然局限于对业绩方面的短期沟通，没有对组织文化进行识别，也没有进行有效的沟通，其中包括员工敬业、未来企业战略定位等。 ▼其次，只有让员工参与文化建设，谋求更大的动能，才有助于成员克服困难、共同创新。 现今，人才形势非常严峻，而打造能够应对未来的领导人才、构建培养完善的人才体系是企业的制胜法宝之一。领导者带着使命感去领导员工、积极推动变革、参与文化建设、提高自身敏锐度、打造敏捷组织企业才有可能实现可持续发展，打造高绩效组织，并在竞争激烈的人工智能时代勇往直前。   激发员工的自我意识和责任感要想构建教练式辅导的环境需要从两个方面入手：一是激发员工意识，二是帮助员工树立责任感。 这是两个基本点，要始终牢记，后面所有的技能和方法都围绕这两个基本点展开。离开了这两个基本点，就无法对员工进行深度辅导，甚至会被员工认为是管理者在耍手段、炫技巧。 我们虽然能影响和控制自己意识到的事情，但意识不到的事情却会对我们形成控制。对自己能意识到的事情，可以判断出它的利弊，知道它的具体状态，知道如何和它相处互动，进而掌握局面；而对于不知道的事情，却无法做出清晰的判断，无法对其产生具体的影响。因此要不断激发员工的意识。 什么叫激发意识? 例如，我手里拿着一款金色手机，说：“小张，这个手机是金色的。”这种方式不叫意识激发，是在告诉员工一个事实，员工没有参与进来，只是被动地接受了一个结果。换种说法就不一样了，我问小张，这个手机是什么颜色的?”为了回答准确，小张就要动脑思考，就要在多种颜色中搜寻，最终通过思考，告诉我：“是金色。 因此，激发员工意识的最有效方法就是提问。跟员工探讨目标和计划的时候，管理者要多问多听，要多向员工发问：你是如何理解这个目标的？你准备从哪几个方面着手开展工作?你打算先怎么做？你有什么困难？你需要谁的帮助等。 当管理者通过有效的提问激发了员工的意识时，员工就能自己描绘工作目标，并且在管理者的帮助下，反思现实，寻找可能的解决方案，最后为达成目标下决心做好工作。解决了意识激发的问题，员工的思维就被调动起来了，参与感也就增强了。  掌握提问的GROW法则要想让自己提出的问题有价值，要练习最佳提问顺序，即GROW法则。在英文里“GROW”是成长、长大的意思。GROW是四个英文字母的组合，分别是Goal(目标)、 Reality(现实)、 Options(选择)、Will(决心)。辅导的最终目的是帮助员工成长，这是管理者的唯一价值。 ▼明确目标(Goal)。目标包括最终目标和绩效目标，两者缺一不可。管理者要帮助员工明确理想和抱负，帮助他们找到工作的意义，明确绩效目标是明确近期可控目标，保证绩效目标的最终实现。 ▼帮员工梳理现实( Reality)。要帮员工梳理一下：现实是什么?现实都发生了什么?在知识技能和经验方面存在哪些欠缺?在人财物的资源方面存在哪些不足，外部环境如何?什么人可能会影响目标的实现?什么人支持，什么人反对?等等。 ▼帮员工找到解决方案( Options)。针对目标和现实，有哪些解决方案可以选择，是3个还是5个，还有更多吗?这个环节最关键的就是不断追问可能性，尽可能把选择方案丰富化，便于后面下定决心做出更好的选择方案。 ▼帮员工下定决心(Will)。目标明确了，现实已经判别清楚，可供选择的方案也已经找到，那么，这些方案的可行性如何?哪些方案可以立即实施?具体从什么时间开始?哪些方案还有障碍或疑虑，如何分析判断?   把主动权还给员工进行绩效实施的时候，管理者要持续关注员工的表现，及时做出反馈。管理者要把主动权还给员工。 要做到这一点，管理者要注意沟通和反馈的方法，在对员工进行反馈的时候，不要急于发表见解，更不要轻易给出答案，而要提问员工。 例如：你的报告的核心意图是什么?你准备怎么表达?你现在正在做的和你想要表达的一致吗?如果存在问题，那是什么，你准备怎么解决，具体可以分成几个步骤?促使员工主动思考，寻找答案。 |
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