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前几天跟一个朋友聊天，她是做薪酬绩效的，发现公司部分区域业务部门屯单留存业绩销量在次月获取超额奖励，在充分利用公司的薪酬方案获取更高的薪酬回报，可我们对销售目标制定方面“毫无还手”之力，只能在政策方面打补丁，发现业务部门又能充满坎坷哭天喊地在最后一天完成目标。要想制定一个适合的销售目标，确实是个技术活，这里就从公司销售目标制定说起。当然我是HR，貌似跟我们工作没有半毛钱关系，可能存在瞎说的嫌疑。曾经有个领导说过，人力资源从业者一定要跟销售部门领导“处好”关系，将来一定有用，也是抱着学习业务走进业务大佬心智模式的“心态”，访谈了部分业务大佬和业务经理，梳理了销售目标制定的方法，不足之处，大家可以斧正。 对组织来说，不管制定多少个重要经营目标，年度销售收入目标和利润目标是必须要有的。销售收入目标体现的是企业经营规模；而利润目标体现的是企业经营效益。 在讨论销售目标制定的时候，必须要知道的几个前提认知： 1、世上没有完美的销售收入目标制定方法。销售收入目标本质上是对企业未来的一个预测，受各种因素影响。影响因素包括宏观经济环境、消费者需求变化、企业经营策略、竞争对手竞争策略、企业的激励政策等等。销售收入目标其实更多地是对企业未来的一种期望和要求。 2、销售收入制定的过程比数字重要。通过销售收入的制定，分析行业变化趋势、行业竞争态势，从而制定公司战略和各种经营策略，包括产品策略、渠道策略、价格策略、促销策略、人员策略、生产计划以及财务策略等等。只有企业经营策略梳理清楚后，销售目标实现才能得到策略保障。 3、目标高低参考因素：公司的发展战略，扩张？维持？收缩？公司能够提供的资源有哪些？行业市场的增长情况。 经营与策略分析 组织在制定年度销售收入目标时，需要对整个行业未来发展、竞争对手、以及企业经营策略进行分析和制定，这是目标制定的前提，否则就是拍脑袋，虽然很多组织销售目标都是拍脑袋，这种情况就是离谱的拍脑袋。 一、宏观环境 组织需要对所在行业发展趋势进行分析，行业未来发展是个什么态势。行业目前处在什么生命周期，是处在导入期、成长期、成熟期还是衰退期。分析影响行业的关键因素，哪些关键因素在决定组织所在行业未来的发展，是技术、成本、渠道、品牌、服务；消费者需要是否发生变化。行业分析需要对整个行业价值链进行分析，企业不仅需要对所在行业进行研究，还需要对行业的前后端产业进行分析。比如家用电器企业，除了需要分析家用电器行业的整体发展状况外，还必须关注房地产行业。 二、竞争对手策略 对竞争对手进行分析，可以采用标杆法来设定参照目标，分析它的竞争优势和劣势，以便扬长避短、取长补短；还要分析竞争对手下年度的经营策略：是否推出新产品，什么时候上市，对未来销售额有多大影响？竞争对手渠道策略将有什么变化？竞争对手是否有调价计划，价格调整是向上还是向下？是否会否进行组织结构调整，销售力量会否加强等等？分析竞争对手的目的，在于制定针对性的企业应对策略。这就是很多组织设置情报收集分析部门的原因。 三、组织经营策略 趋势分析后，就要分析组织取得以往业绩的原因和历史经营数据。以前做得好，那么好的原因是什么，造成好的因素未来能否长久保持；做得差，差的原因是什么，造成差的因素未来是否能得到改善。组织通过运营价值链分析，分析组织内部价值链（市场、研发、计划、采购、生产、品控、品牌、客户开发、售后服务以及职能支持）上的各种优势和劣势，从而决定采用什么策略进行做大做强，进而制定细化的策略，例如产品策略、运营策略、生产策略、渠道策略、价格策略、促销策略、人才策略等。 组织销售目标制定 一、销售增长比例法 1、拍脑袋。由公司老板或核心领导者根据自己对行业的理解和未来发展趋势的判断，确定销售收入增长率。大部分小企业都是这样出来的。 2、根据历史数据制定。根据历史销售数据制定销售收入增长率，一种是每年增长比例平均都一样，例如都是按照20%的比例增长；还有就是在整个行业都增长的情况下采用线性分析法确定比例，例如：16年增长10%，17年15%，18年20%，19年增长25%。 二、市场占有率法 1、根据公司的市场占有率制定。市场占有率法的假设是公司努力保持自己在行业中的市场地位，稳固其市场占有率。下一年度市场总量=上年度地区GDP总量×（1+下一年度GDP增长率）×行业系数 2、组织需要通过竞争争取更大的市场空间和机会。设定市场份额相对扩大率，例如：市场份额扩大比率=本公司市场增长率/行业市场平均增长率。 三、盈亏平衡法 组织根据企业量本利分析来制定企业销售收入。 企业销售收入=（目标利润+固定成本）/（1-变动成本/销售收入）； 根据盈亏平衡原理来计算销售收入，首先要设定公司的利润目标，根据利润目标倒推企业销售收入目标。这种方法更适合企业中小企业。 四、市场倒推法 根据历史销售数据，由下级销售单位（包括各地区、各业务客户群、各分子公司或各业务人员）分别预测下一年度能够完成多少销售收入；然后采用逐级汇总的方式来推算公司目标。 五、市场自然增长法 组织所在行业还未饱和，依靠市场就可以获得一定的自然增长，可以根据市场的自然增长率来确定组织的销售目标，如果目标低于市场自然增长率，组织能力可能存在瑕疵需要改善。 六、股东业绩要求法 股东处于组织上市需要或其他审核门槛需要，出于自身的利益诉求需要经营班子的销售业绩达到一定目标，是采用的一种自上而下的目标制定方法，通常外企或上市企业采用的较多。 七、人效制定法 组织根据人效目标设定销售目标，这里的人效员工人数更多考虑的组织销售人员数量，销售人员增加则销售目标增加，尤其是在市场维持阶段和突破阶段，这个方法经常使用。 八、客户预测法 组织根据历史及新客户群体（老客户、新客户、行业客户、KA客户、隐形客户等）进行市场容量和渠道分析，制定组织销售目标。 九、标杆分析法 在市场占有率、资源配置、产品等方面趋于接近的情况下，可以分析标杆企业销售目标和市场战法，根据差距分析得出自己组织的销售目标。 部门销售目标制定 一、时间分配法 根据时间分配就是指将总销售额按季度或者按月来进行分配的方法。有些企业销售的是季节性比较强的产品，就比较适用这种方法。 二、业务单元/BU分配法 根据业务单元/BU分配是指将销售总指标按比例分配给团队的方法。 三、地区分配法 根据地区分配是指根据分公司或者具体销售人员所负责地区的大小、经济状况与消费购买力分配销售指标的方法。如北上广深等城市销售水平相对较高，而中西部地区则相对较低。 四、产品分配法 根据产品分配即是拥有多个品牌或者多个产品线的企业按照品牌和产品特性来分配销售指标的方法。 五、客户资源分配法 根据客户资源分配是指企业根据销售团队或人员面对的客户数量和特性分配销售指标的方法。适用于以代理渠道为主的组织。 六、销售人员分配法 根据销售人员进行分配就是根据销售人员的能力强弱、发展潜力来分配指标。 |
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