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每年HR在做组织业务部门的人力资源预算的时候，业务部门往往都喜欢申报很多的人员编制，导致HR要跟业务部门在编制上进行数据博弈。HR对业务的理解肯定是没有业务部门那么精通，结果就是HR部门博不过业务部门，导致组织的人员编制失控，人工成本不断在上升，人效不断下降。如何破解呢，来看一下华为的工资包管理机制。1、工资包架构：包含经营性工资包和战略性工资包。工资包规划，背后其实是人员效率的规划。经营性工资包主要是针对成熟型业务，比如产品线、客户组织、区域组织（代表处等）、集团平台。 
E/R是指工资包占销售收入的比重，E/CGP是工资包占利润的比重。对各个部门的编制管控，不是一开始就从数量着手，而是针对每一个部门都有一个E/R或者E/CGP的指标要求。有了这个指标管控，各部门不再是一个固定的编制，而是看你的业务进展情况。你的业务如果做的大，工资包也就相应的会变大，编制数量相对会多。业务体量小，每个部门编制人数相应少。这样每个业务部门也就会形成自我管理、自我约束。因为工资包是分到各个部门的，实现了分灶吃饭的效果，进而牵引人效提升，至于加薪，是否要加人，效率如何业务管理者就会自己根据进度把握，就不会在编制数量上进行博弈。战略性工资包主要是针对公司的一些战略项目、管理变革、专用项目等，就是说这些项目也业务短期不挣钱或者属于成长或孵化的项目，长远意义更加重大。因为这些业务项目不能牵引效率，所以要做固定E值管理，就是定额管理，给予固定的工资包来管控。例如某个优化项目需要200万，某个战略性产品研发需要1500万。大部分公司都是基于业务目标先做业务预算，业务量清楚了之后再提出业务的编制预算，根据编制在生成工资包总额。华为也会使用传统方式进行工资包预算，然后附加财务约束，发挥业务部门的主管能动性，也就是业务部门所提报的工资包是否符合E/R或者E/CGP的目标值。例如：公司每年都会要求各个部门在这个目标值上有所改进，比如成熟业务每年增长5%，成长型业务增长10%，如果没有增长或改进工资包就会被否决。就是要求业务部门要么在业务体量或利润上要求做大，要么业务内部进行优化改进，业务部门一旦受到这个财务指标牵引后，管理动作也就会发生变化。业务部门就会主动去思考如何改善人员结构、提升人效，牵引业务增长，加薪节奏，进人节奏等措施。有人会说，业务到了第三季度没有完成预期怎么办？如果业务进度和改进优化没有达到预期，工资包快用完了，公司就会有一些黄灯预警措施，比如冻结加薪、不再新进人或者扣除奖金等措施，这样从机制上就进行了管控，不会在细节上进行搏弈。职能平台明确薪酬包就是要把业绩落后的人挤出去，减人增效加工资。职能部门需要做过去、现在薪酬包前后的对比，服务业务体量多少，行政费用多少，岗位编制多少等内容分析。如果业务增长了，部门没有加人或者还减少了10个人，至少7个人薪酬包可以给部门其他人员涨工资，但是增幅不能高于业务一线作战部门。这样的话效率提升，员工薪酬也会提升，市场上更具有竞争力。（当然也会结合工作量分析）代表处薪酬包是基于标准基线和弹性预算，费用改进和浪费都直接与收益相关、预算与业绩弹性相关。要求代表处今年跟去年比，明年跟今年比。为什么要基于过去比较，一个逻辑就是不要忽视企业过去成长的历史和背景。寻求统一的标准基线，不同地区完全不同，不追求最佳，最优，最科学，用平衡积分卡，发现哪个和前年比没有改进，明年就重点改进没有改进那一块，这样几年循环下来就能达到相对优化的管理。例如成熟业务每年增速小于10%，部门就要减人。一方面通过工资包牵引业务增长，还通过业务增长不断释放人才成长路径和权力配置。为了充分激发某业务线追求更高发展目标的主观能动性，保障规模增长的经营质量，公司授予某业务线合理的工资包，业务线在边界范围内，自主管理、自我约束，充分释放业务线的创造活力。主要用于成长型或孵化型业务线。2)奖金包按业务线贡献利润的一定百分比生成，其中10~15%用作战略/土地肥力奖金，与考核中的土地肥力考核要求相挂钩，以牵引业务线自身对于中长期业务发展基础的投入；3)工资性薪酬包=总包–奖金包，工资性薪酬包可分成日常运营薪酬包和战略薪酬包：战略薪酬包主要用于业务线对于未来业务竞争力的投入，采用节约不归己的模式；日常运营薪酬包可采用节约归己的机制，即人均效率提升产生的日常运营薪酬包节约、可转换为其当年的经营性奖金，以牵引人均效率的持续提升；4)进一步建立现金流约束机制：设置年度业务线利润兑现率目标，若低于目标，则应扣减一定的经营奖金包；若高于目标，则可进一步予以奖励；
在2018年的时候，该部门的收入是2亿，人数是100人，工资包是1000万，E/R是5%，人均薪酬是10万。右边是2019年的预算方案，一共4套方案。我们可以看到，A和B方案的E/R没有任何改进，这就意味着工资包是在恶化的。而C和D方案的E/R值都有改进，只不过实现路径有所差异。C方案是通过开源的方式，增加收入；D方案为啥也可以？比如说针对某些成熟业务，确实没有多大的成长空间，那能想别的办法，比如过去是配100个人，现在只能配92个人，所以就会把部分人员分流出去。公司通过E/R值的改进，倒逼业务部门把规模做上去，同时把人效提升上去。经营性薪酬包采用节约归己的机制，即人均效率提升产生的经营性薪酬包节约、可以转换为该业务组织当年的经营性奖金，以牵引人均效率的持续提升；战略性薪酬包是由公司开发新产品、开拓新市场、进行管理变革等战略需求任务决定，采取悬赏制、达成目标才能兑现奖金，以鼓励关注可持续发展、增加土体肥力；战略薪酬包采用节约不归己的模式，以确保对于未来业务竞争力的投入、支撑可持续发展。这些概念通俗易懂，在业务线薪酬包设计上可以参考。通过业务部门工资包包的管控，实现业务部门人员编制管控，同时要求业务部门进行自主管理，还能达到人效提升的目的。（部分内容来源于乔诺课程）
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