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一般来讲，组织的高层管理者不考虑或很少考虑中基层人员的意见就决定组织的主要事宜，则这个组织的集权化程度较高。相反，基层人员参与程度越高，或他们能够自主地作出决策，组织的分权化程度就越高。在分权式组织中，采取行动、解决问题的速度较快，更多的人为决策提供建议，员工在执行中更加理解what和why。组织施行那种管控模式，通常取决于企业所处的行业、发展阶段、环境和技术。没有好坏和对错之分，没有优劣之分，并不是一成不变的，会随着企业发展阶段，行业趋势、管理者风格等发生变化，会促进企业发展，也会制约企业发展，是一把双刃剑。作为OD从业人员，大部分民营企业都存在分权的烦恼，如果解决好授权和分权，企业效益效率能提升一倍以上。当然授权分权是一个世纪难题，能做好的也是寥寥无几，能做到的已经是头部企业了，一方面授权分权是高层胸怀问题，另外一方面是方法机制问题。一起看看美的分权手册，或许可以给OD工作带来启发。集权有道：指收权要有秩序、要按游戏规则办事，集权不能乱收权，不能想收就收，但是在该集权的时候、对于应该集中的权力，一定要集中。分权有序：是指放权要按次序、要循序渐进，先小后大，慢慢放，而不是盲目分权，也不是一视同仁。授权有章：是指授权要按组织规定、要在一定的原则下进行，制定规章制度。 用权有度：是指用权要有范围，经理人在集团赋予的权力范围内进行经营，不能越“线”，不能滥用权力。1）产品的研发与生产：各个事业部具体开发什么产品，什么技术标准、外观设计等等，全部由事业部自行决策，但如果是进入到与现有产品完全不同的新产品领域，则属于新产业投资范畴，需报集团审批。2）供应商引入及物料采购定价：事业部具有100%的供应商管理权限，包括供应商的引入与淘汰、物料成本定价、下单跟单等等，集团只制定供应商引入及采购的规则，包括供应商资格审查标准、什么金额以上必须招标、什么情况下可以议价等等。3）市场推广及产品的销售和定价：事业部具有自己100%的销售职能，对于市场推广、产品销售政策、产品销售定价、经销商的引入和淘汰，都是事业部说了算。4）年度预算内的投资权：首先，分权手册中，对事业部固定资产投资有多大的权限，有明确的规定。对于固定资产投资，事业部总经理具有一定额度（比如200万，根据事业部规模大小确定）以内的投资审批权限。但投资授权有前提，即集团要求各个事业部每年底上报下一年度的投资预算，包括项目明细、每个项目预算金额、年度投资总额等，在这个总额范围内投资没问题，如果超过这个总额，就需要向集团申请调整预算，否则不能投资。5）年度预算内的费用开支权：对于日常费用的开支，美的基本全部下放给事业部，集团主要通过财务实施预算管控，即每个月监控事业部的费用支出是不是在预算范围内，有无异常。6）事业部二级架构的设置：事业部一级部门的设置需要报集团审批，而一级部门下面二级机构的设置，则事业部自行决定，集团对于事业部的一级架构，基本上有一个标准，主要包括6个部分：产品公司、国内营销公司、海外营销公司、财务部、营运部（包括了行政、人力资源、战略规划与经营管理、投资管理等）、供应链管理部，产品公司又根据事业部的产品分类，分为产品公司1、产品公司2，产品公司又下设营运中心（包括行政、人力资源、运营管理等）、财务中心、生产工厂、采购、质量管理部、技术研发部等），每个产品公司也是一个独立核算的利润中心。那么，对于产品公司下面如何设置部门及人事任命，则事业部总经理自行决策，备案集团就可以。7）计划内员工招聘：事业部每年底会给集团提报管理人员编制预算，在这个编制总数范围内，全部由事业部自行招聘，集团人力资源部门只会按月度监控事业部的薪酬预算、人员数量是否在预算范围内。8）干部的任免（经营班子成员除外）：事业部有一个经营管理委员会，一般5-7个人，包括事业部的财务负责人、管理负责人、重要产品公司总经理、内外销负责人，但不是所有的一级部门负责人都会是管委会成员。除了这些人的任免，是事业部总经理提案、需集团审批外，其他的所有人事任命，都无需报集团审批，都是事业部总经理自行任免决策。9）员工薪酬、考核与绩效分配（经营班子成员除外）：除了经营班子成员，事业部内部其他员工的绩效考核，也是事业部自行考核，集团只考核事业部整体的经营结果，以此决定整个事业部可以拿多少绩效，至于内部分配，除了经营班子成员分配需要报集团批外，其他的都是事业部自行决策。10）生产用工 ：完全由事业部根据生产需要自行决定。为了确保授权的有效进行，集团在以下四个方面是不断强化：1）集团服务：集团总部给事业部主要提供资金支持、政府关系管理、知识产权管理、税务筹划、重大投资并购、基建工程管理等共享服务支持。2）预算管理：集团总部对事业部强化管理的关键措施，各个事业部的投资、费用、人员等等，通过预算及预算执行实现监督，管控事业部经营风险。3）绩效考核：从集团到事业部到产品公司，到各个基层部门，都是一层一层签订责任制，严格考核，有效激励。4）强化审计监督：集团有一个审计中心，每年会定期对事业部进行审计，包括经营结果审计、日常经营规范审计，如果发现事业部未遵守集团规则，会严肃处理。1）战略：发展战略由集团统一制定，各个事业部可以根据需要参与但无权干涉，事业部每年要承接集团战略，编制三年滚动规划、年度经营计划，三年滚动规划和年度经营计划要报集团审批，确保集团战略的落地执行。2）目标：每个事业部每年的规模、净利润等经营目标，需要报集团审批。3）资金：由集团统一管理，各个事业部有独立的资金账户，但资金支出全部由集团资金管理中心负责，事业部每笔资金的收支，根据分权手册审批完成后，所有单据全部交由集团资金管理中心办理。4）资产：品牌资产、知识产权、土地证、房产证的资产管理，全部由集团统一管理。5）经营班子成员任免、考核：总经理任免、考核由集团负责，其他经营班子成员由集团任免，但由总经理考核。6）重大投资：并购，由集团统一实施，土地的购买、厂房的建设，由集团基建中心统一进行。7）关键规则：集团统一制定重大的规则，例如财务制度，预算管理、会计核算政策、考核政策、研发投入管理、投资管理、供应商管理等，这些由集团相关职能部门统一负责制定，各事业部可以在集团规则的范围内进一步细化。 7）关键规则：集团统一制定重大的规则，例如财务制度，预算管理、会计核算政策、考核政策、研发投入管理、投资管理、供应商管理等，这些由集团相关职能部门统一负责制定，各事业部可以在集团规则的范围内进一步细化。(素材来源:梁承献)
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