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领导者提升驭下能力的“三宜”与“三忌” 【摘 要】管理情境需求变化、合作共生理念影响和组织发展内在要求是推动领导者提升驭下能力的主要原因。领导者提升驭下能力宜大小结合、收授相济、刚柔并济，同时要切忌本末倒置、笼统虚幻和半途而废。 【关 键 词】领导者；下属；驭下能力 【作者简介】袁蓉（1973— ），女，上海工程技术大学艺术设计学院副教授、硕士生导师，主要研究方向为党建思政、高校管理。 【基金项目】2020年上海市教卫党委党建研究课题“突出高校党的制度建设，深化依法治理改革发展研究”（课题编号：2020GX093） 【中图分类号】C933 【文献标识码】A 【文章编号】1003-2606（2021）05-0054-03 领导艺术 作为组织的领头羊，领导者单纯地具备良好的个人素质或高超的技能不足以保障组织实现创新发展，还必须得到下属成员的积极配合与支持。但在实际组织运行过程中，往往会出现领导层与普通员工相脱离的情况，或者出现不同层级组织成员配合不力的现象。特别是对于部分驾驭能力相对较低的领导者而言，其往往难以有效驱动下属努力工作，或难以确保下属对领导决策全面有效地贯彻落实到位。单位作为多元个体组合而成的有机行动整体，合作共生是其在激烈市场竞争和社会转型时期持续发展变化的基础。领导者是促成单位合作理念与氛围生成的最佳行动者，但单纯凭借领导力量难以保障单位整体合作共生，还需要下属成员的积极配合。那么，如何驱动下属就成为领导者推动单位合作发展的关键，也就对领导者驭下能力提出了要求。 一、领导者为何要提升驭下能力 （一）管理情境需求变化 单位作为由不同个体组成的有机整体，不同个体之间存在的异质性特征意味着领导者管理下属本身就面临着巨大的困难。然而，随着我国逐步进入社会转型的关键节点时期，组织外部环境的不确定性和复杂性程度越来越高，客观上也要求领导者有意识、有目标地提升自我管理下属的能力，以巧妙借力下属应对迅速变化的管理情境。具体而言，管理情境变化要求领导者提升驾驭下属能力的主要原因有以下两方面。一是环境复杂性提升要求更加多元化的能力。一般而言，即便是智慧超群的领导者也不具备应对任何问题的多元化能力，而数量庞大、特质差异性明显的下属通常具有各自不同的技能。也就是说，领导能力限囿与下属能力多样性的双重现实要求领导者必须懂得驾驭下属、开发利用下属能力以应对复杂情境。二是下属参与意识觉醒客观上也对领导者的驾驭能力提出更高要求。传统组织观念中，下属作为基层人员较少参与组织决策活动。而随着下属知识水平提升、参与意识觉醒，下属越来越多地要求参与到组织决策过程中。下属参与决策就要求领导者必须具备稳定驾驭下属的能力，以规避下属盲目参与带来的决策阻滞和失误。 （二）合作共生理念影响 合作共生理念是推动单位发展的基本价值理念。在传统组织管理状态下，领导者与下属之间存在较为明显的功能界分，即领导者负责决策，下属负责执行，人为性地将领导者与下属分离了。这种功能界分也在客观上造成了领导者与下属相互区隔，破坏了合作共生理念的基础。但越发激烈的竞争使得合作越来越为组织所重视和强调，很大程度上要求改变领导者与下属上下分离的情况。这就意味着合作共生理念的生成需要拉近领导者与下属的关系，客观上驱动领导者加强与下属的交流与互动。由此可见，单位组织从区隔朝向合作共生的转型过程，在很大程度上改变着领导者的管理行为。此外，当外部环境普遍强调合作共生理念时，为了保持单位发展稳定而不落后，接受并践行合作共生理念就成为单位领导者的必然选择。概而言之，当外部社会环境越发不确定时，单位在发展中会面临越来越多复杂程度极高的棘手问题，单凭领导者或下属的力量无法有效化解问题，而合作共生理念为棘手问题的化解提供了理念上的指引，从而使得领导者必须采取措施强化管理以培育合作理念、助力组织发展。 （三）组织发展内在要求 任何时候，发展都是单位存在的根本。领导者驾驭下属能力的强弱在很大程度上影响着组织发展状况。换言之，领导者提升驭下能力本质上是组织发展内在要求的具体表现。具体而言，一是领导者提升驾驭下属能力有助于为组织发展提供稳定环境。领导者具有强大的驭下能力就能够实现并保持对下属的有序管理，能够确保下属始终依据单位规章制度和领导决策办事，能够有效降低下属扰乱组织发展环境的发生概率。二是领导者提升驾驭下属能力能够提升人才资源供给效率。领导者对下属的有序管理和有效管理，意味着领导者具备较强的调度和调整单位人力资源的能力，能够依据单位发展需要灵活调整组织人力资源配置。可见，领导者提升驾驭下属能力能够直接强化领导者的人力资源掌控与调度能力，从而为单位发展提供坚实的人才资源供给。三是领导者提升驾驭下属能力有助于提升组织整体发展能力。领导者作为引领单位发展的主导者，其驭下能力的提升能够在很大程度上提升组织整体发展能力，从而为组织创新发展提供更加坚实的领导能力保障，为单位保持竞争优势和稳定发展奠定基础。 二、领导者提升驭下能力的“三宜”标准 （一）宜大小结合 领导者提升驾驭下属的能力并不是要求领导者加强对下属的直接控制，而是旨在促进下属对领导者的认同和信任，从而帮助领导者树立起必要的领导权威，营造和谐共生的关系。在传统领导方式下，大部分领导者认为，领导者应当是制定战略的，是谋划大事的，只要思考清楚了，布置下去，下属就一定能够领会并坚决贯彻执行。但现实情况是，领导者经过深思熟虑的战略往往在向下传递和部署过程中，并不能为下属所吃透。这也就直接造成了关键性战略的执行偏离或执行不到位。出现这种情形的主要原因在于，领导者与下属掌握的资源和信息不对称，导致下属难以深刻理解领导者的决策和任务部署。当下属长期难以吃透领导者的决策部署时，就必然会对领导者产生不满，甚至质疑领导者决策部署的科学性。与此同时，领导者认为自己经过深思熟虑的决策部署实践效果不佳，关键原因在于下属执行不力。这就容易导致双方产生误解，从而拉大两者间的心理距离。实际上，如果领导者在部署战略的同时能够适当地向下属做一些解释和说明，将会极大地促进下属对战略的理解，也有助于下属感受到领导者的关怀，进而间接提升领导者的驭下能力。 （二）宜收授相济 在科层结构的单位组织中，权力分配遵循倒金字塔型分配逻辑，即越靠近金字塔顶端的组织成员所拥有的权力就越大。这意味着领导者拥有相对较多的权力资源。在单位发展过程中，领导者拥有权力资源较多既是为了适应岗位职责要求，也是为了更好地管理和驾驭下属，以保障单位平稳健康运行。这说明组织对领导者的权力授予并非要求领导者刻板地保留或过分集中权力，其本质是为了让领导者更好地运用权力管理下属。与此同时，从权力运行向度看，领导者既可以集中权力，也可以授予权力，至于是集中还是授予，取决于具体情境和任务。由此可知，领导者要善于运用权力资源来提升自我驾驭下属的能力。具体而言，一方面，针对十分紧急、风险较高和相对重大的组织任务，领导者要视具体情形适当集权，以降低权力滥用风险，也是为了避免下属出现失误。另一方面，对于部分相对常规、稳定性较高的组织任务，领导者应当积极授予下属权力，让下属放开手脚大胆干事，甚至可以将某些权力长期性地授予下属，给予其执行任务的最大自主权，以此来调动下属积极性和主动性。领导者科学合理地集权与授权，不仅体现出领导者的领导能力，也体现出领导者对下属的看重和信任，必然能够收获下属的尊重和认同，进而提升自身对下属的驾驭能力。 （三）宜刚柔并济 领导者要赢得下属的尊重和认同，就应当坚持在开展领导工作的过程中做到公平公正，避免偏颇袒护。也就是说，领导者在管理下属的过程中，要始终坚持统一标准，切忌分层级、分对象实施差异化的管理策略。尤其是在涉及下属奖励与惩戒等事项时，一定要依据组织规章制度，做到按程序办事，以制度公平保障行为结果公正。无论是奖励还是惩戒，都要坚持以硬性制度为基本考量标准，以此来消除下属的不满。下属作为单位成员的同时，也是具有人性关怀需求的个体。这就意味着，领导者需要在坚持制度公正公平的基础上，以合适的方式方法给予下属适当的人文关怀。任何个体都是理性与感性并存的综合个体，在理性需求之外，感性需求也会对个体行为和认知产生明显影响。领导者要想有效提升自身对下属的驾驭能力，除了要在硬性制度执行方面坚持公平公正，坚决打击违规行为，还要给予下属一定的人文关怀，以满足下属的感性需求。 三、领导者提升驭下能力的“三忌”标准 （一）忌本末倒置 领导者提升驾驭下属的能力时，要切忌颠倒是非、本末倒置。具体而言，领导者要注意防范以下几种情况。一是防范角色倒置。领导者在部署重大战略时，需要向下属说明情况或做出相应解释，但也要把握解释或说明的限度。领导者不能将目光聚焦于局部战略疑点的解释而忽视战略落实的全局工作，更不能代替下属执行任务部署。二是防范软硬超限。领导者在开展管理工作的过程中，既不能过于强硬和刚正，也不能过分柔和而丧失权威，要避免走向过刚与过柔的极端。三是防范目标替代。有些领导者在着力采取措施提升驾驭下属的能力时，容易陷入将提升驾驭下属的能力作为领导目标的目标替代现象，即领导者错将提升驾驭下属的能力取代单位发展作为主要追求目标。 （二）忌笼统虚幻 领导者提升驾驭下属的能力时，要切忌将能力提升搞得过于笼统和虚幻而不切实际。倘若领导者在着力提升驾驭下属的能力时不区分下属特性和职能而笼统推进，又或者空喊口号而没有为提升能力付出实际行动，就会激发下属的反感情绪而起到反作用。为此，领导者可从以下几方面防避能力提升陷入笼统虚幻的窘境。一是分层分类制定驭下策略。领导者要结合单位部门和专业分工，对不同部门和不同专业分工的下属实施差异化的驾驭能力提升策略，有效规避笼统策略带来的低效结果。二是避免策略悬浮。领导者做出提升驭下能力决定并制定相应的实施策略后，应当积极采取措施推进策略落地，坚决避免策略悬浮。倘若驭下能力提升策略长期悬浮，则极有可能导致下属误解领导者的意图。三是避免雷声大雨点小。领导者一旦做出相关决策，就必须坚定不移地予以推进和落实，坚决避免“今天开会动员，明天抛之脑后”情况的发生，因为这样只会让下属认为领导者行为幼稚，弱化下属对领导者权威的认同，不利于领导者驭下能力的提升。 （三）忌半途而废 领导者提升驾驭下属的能力时，必然会面对各种各样的困难和障碍，这就要求领导者将提升驾驭下属的能力作为一项长期性的系统工程予以推进，切忌因为认识不足而半途而废。一方面，领导者中止花费大力气推行的驭下能力提升策略，会向下属释放出领导者执行能力不足的信号，直接影响下属对领导者能力的信任，从而可能对领导者既有的驾驭能力起到弱化作用。另一方面，领导者驭下能力提升策略的中途退场，也意味着领导者在决策时欠缺充分考量，缺乏必要的远见。更为关键的是，当领导者的能力提升策略已然推行一段时间，就代表着下属已经在某种程度上开始做出相应的改变，中途退场必定会导致下属不知所措，陷入迷茫的境况中，并质疑领导者的能力。因此，领导者提升驭下能力必须做好打持久战的准备。 [选自《领导科学》2021年3月（上）] ……………………………… 责编：黑六 |
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