读懂组织的一本书

很多人希望有一本书能把“组织”深入浅出的说清楚、讲明白，推荐一本新书《组织的逻辑》，相信能给大家带来不少惊喜。

一、推荐理由

1、作者简介

丛龙峰博士，南开管理学博士，曾任《中国人力资源开发》执行编辑，后来转型做管理咨询顾问，长期深入企业一线调研。

在本书的献辞页上，丛博士说：这是他的第一本书。写这本书，他准备了12年。

我和丛博士6年前相识，当初我踏上HRBP探索之路，也是受到丛博士的鼓舞和影响。

2、本书的价值

正如作者所言“这是一本充满诚意的作品”，大家可先读本书的最后一章《未完成的组织管理研究》，大家就能明白我所说的。

丛博士自嘲这本书像一本“准教材”：“表达不够锋利”，“立场偏于保守”，“对使命、愿景等相对'激越’的概念总是刻意保持着一定距离，保持着一种较为克制的态度”……

要我说，市场从不缺那种跟着热点走的“概念书”，恰恰缺这些“有诚意”、“冷眼旁观”的书。

接下来，分享本书《组织的逻辑》部分读书笔记摘要，大家感受一下。

二、读书笔记

1、组织的2个理解

什么是组织，作者提出两个观点：

（1）组织是编织。

所谓编织，就像妈妈给我们小时候织的毛衣。

在管理语境下，编织是一条线搭一条线，一横一纵，纵着的“经线”称为“层级”，两者叠加形成“结构”，最终形成的整体画面称为“形态”。

（2）组织是器官。

就像人体各个器官相互组合起来发挥作用，企业组织也需要各部门、单元发挥出其相应的功能。

2、组织的3个核心要素

作者引用巴纳德的观点，总结“组织的存续有三个要素”：

（1）共同的目标——人与人共同目的一致性

（2）贡献的意愿——有意识的协调

（3）信息的沟通——解决大规模的协同

3、组织的8个比喻

在第4章，作者引用学者加雷斯·摩根的8个视角，对组织进行一系列的形象比喻。

（1）组织是机器。

经典的组织机械论观点，组织是为了实现某种特定目的而存在的。

（2）组织是有机体。

对组织机械论进行纠偏，组织不仅是刚性的，也是柔性的，不仅内部自洽，还要参与外部交换。

（3）组织是大脑。

更关注大脑与肢体间的关系，比如自上而下与自下而上的决策过程，属于全息型组织、自组织、海星型组织的范畴。

（4）组织是文化。

强调信仰、价值观、意识形态等因素对组织的影响。

（5）组织是政治系统。

政治是一个中性词，政治是一种从分歧中产生秩序同时避免独裁统治形式的方法。

（6）组织是心灵监狱。

这个观点说明我们如何被自己的惯性思维所困，容易陷入“集体无意识”。

（7）组织是变迁和转换。

组织存在量变、质变的关系，这一观点展现的是组织变革的逻辑，有时循序渐进，有时则是脉冲式。

（8）组织是统治工具。

这一派的观点，主要质疑的是组织本身的合法性，目前的组织一定就是合理吗？

4、组织的灵魂四问

组织从何而来？作者梳理组织的“灵魂”4问：

（1）为什么一定要形成组织？

人与人交往自然而然产生非正式合作，组织是从非正式合作中产生的。

（2）非正式合作何以持续？需要什么条件？

非正式合作持续的两个条件：“事成”、“人爽”。

（3）非正式组织为何会向正式组织转化？

为更有效的协调个体间的行为关系，比如明算账，定规则。

（4）组织如何定义？

组织——“有意识地协调两个或两个以上的人的活动或力量的一种系统”。

5、组织管理的三要素

作者提出来一个组织管理三要素模型，可以作为组织建设的抓手：

（1）高管共识

对应的是方向性问题、共同的目标，也事关企业内部的稳定。

（2）业务贯通

在组织维度上，主要对应的是流程与结构建设，对应的是“组织即编织”。

（3）体系健全

对应的是业务和流程背后的标准、体系、知识与能力建设，对应的是“组织即器官”。

6、组织成长的5道坎

作者对组织成长独特解读，可以理解为企业成长阶段论的通俗版。

第一阶段：拼产品和时运

主要搭外部环境的顺风车，行业>经营>管理，取势至关重要。

第二阶段：拼品牌

致力于营销与品牌、规模成长，抢占消费者心智，成为某一细分品类的第一品牌。

第三阶段：拼战略定位

考验的是企业家的定力。选择不做什么比选择做什么更重要，要聚焦主航道。

第四阶段：拼组织能力

不同行业遇到的瓶颈不一样，劳动密集型是人员规模，资金密集型是收入规模，技术密集型是管理复杂度。

第五阶段：拼战略延展性

当主营业务遇到增长瓶颈、成长极限时，适时启动二次创业，需要注意的是，不要用“第二曲线”去掩盖“第一曲线”的问题。

7、组织的4个复杂度

作者总结组织成长“复杂度”交织在一起的4条线：

（1）业务结构

涉及价值链或产业链的延伸，即产品线丰富化、产品多样化、产业多样化。

发展逻辑：单产业单产品→单产业多产品→相关多产业多产品→非相关多产业多产品

（2）区域结构

而全球化企业强调“全球化思维、本地化运作”，互联网公司强调“产品虚拟化、交易在线化”。

发展逻辑：本地性企业→区域性企业→全国性企业→跨国型企业→全球化企业

（3）组织结构

背后伴随着的是横向流程分工、纵向决策分工的日趋复杂化。

发展逻辑：混沌状态→直线职能制→矩阵制→事业部制→总分公司和母子公司制

（4）资本结构

当资本介入、企业上市后，组织管理势必增加新的复杂度

发展逻辑：业主制企业→合伙制企业→股份制公司→公众公司

8、组织设计的3个类型

关于业内五花八门的组织结构，作者总结为三大类型：

（1）以任务为中心

以直线职能制、团队制为代表。关注的是责任的分与合，即部分责任与整体责任。

（2）以结果为中心

以独立核算的事业部制为代表。强调的是责任的完整性，即落实完全责任主体

（3）以关系为中心

诸如母子公司制、企业集团、金融控股公司、平台组织等。考量的是直接责任与间接责任之分。

9、组织的3个形态

所谓组织形态，包括组织形式和组织状态，。“组织形式”体现的是设计者的心思，跟“组织结构图”保持一致，“组织状态”反映的是组织真正的样子。

作者认为，组织形态有3种：

（1）经济形态——理性而富有秩序，遵循的是效率逻辑。

（2）社会形态——反映的是组织中人与人之间、群体之间的远近亲疏，遵循的是情感逻辑。

（3）政治形态——遵循的是博弈逻辑。

10、组织协同6个要素

什么是组织设计需要考虑的最重要的因素？

作者分享了一个“组织协同模型”，包含了六个要素①环境；②战略与目标；③工作/技术；④正式组织；⑤非正式组织；⑥人员。

这个模型还有几个重要推论：

（1）商业环境影响组织模式，该敏捷的部分就敏捷，不该敏捷的就别瞎敏捷了。

（2）战略决定组织，怎么强调都不过分。

（3）组织方式取决于组织所处的任务环境。

（4）任务信息需求=复杂性×不确定性×互依性

（5）技术的不确定性越高，组织的正式化程度、集权化程度越低。

11、组织创新的三角模型

为什么总有一些组织更擅长创新？

作者认为，擅长创新的组织与容易扼杀创新的组织，往往在结构层面没有太大差别，关键差别在于组织内部的活力和氛围，并提出了组织创新活力的三角模型：

（1）创新的土壤——最需要改变的是企业家和高管层的管理方式、领导水平。

（2）创新的种子——越是有教派文化的企业，越是需要主动搞“自我破坏”，有计划地引入大咖，引入新思想。

（3）创新成活率——对失败保持宽容，“只有试错才能试对”。

12、超组织管理的三项任务

对于时下热门的“平台型组织”或“生态型组织”，作者持非常谨慎的态度。

而且，作者始终认为，对“超越组织自身边界的管理”（即“超组织管理”）来说，有三项任务是绕不开的：

（1）目标的利他性

企业如果想在更大的社会范围内发挥价值，就必须重视目标的社会性，实际上，要去承担相应的社会责任。（大家可以联想一下最近陷入反垄断风波的某几个平台公司）

（2）能力归核

不少企业一旦开启了更广泛的社会合作，卷入利益网络中之后，就很难收得住自己的野心了，很难在战略上保持应有的克制，有必要在能力维度上加以约束。（这个能力指战略能力和核心竞争力）

（3）重塑关系

在组织社会化的今天，人才和业务都是跟着机会走的，考验的是企业家的战略远见与领导力。在价值网络中，不存在绝对意义上的中心，网络依附于价值，而非价值依附于网络。

三、写在最后

这本书，当然不只是上面这些干巴巴的文字，还有半本书是“实践篇”——作者一手的管理调研案例，写得生动而深入，且有结构化的梳理。

当然，我最欣赏的是，丛博士在做企业研究和写书的“心路历程”，他说：

“……理论创新不可能一蹴而就的，它必须完整地走过三个阶段：一有自己的经验材料，二有独特的问题意识，三有自洽的理论体系，这三个阶段是无法跨越式发展的，如果不从第一阶段做起，恐怕永远到不了第三阶段。”

祝贺丛博士的新书上市。