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销售经理是我们一个企业当中非常重要的负责公司业务开发的部门经理。那么对于销售部怎么样把他的绩效考核，他的利益驱动能够设计得更好？如何选定对他工作方向和工作要求的指标？绩效指标，它反映出公司对某一个岗位的工作标准要求和重要价值的取向，所以选对指标就像我们经常讲一个人的眼睛，他的方向是正确的。如果指标选错，绩效考核就已经失败了一半。也就是说选对指标，我们的考核就成功了一半。销售经理如何选定指标？我们看到有的企业选指标是这么来选的。首先他会选这么几个指标。K1销售额、K2毛利额、K3团队精神、K4组织能力、K5敬业精神、K6沟通能力、K7客户满意度、K8是员工的流失率这是我看到一家企业的销售部经理的八个指标，我们说指标的选定一般是6-8个，这8个指标合不合理呢。
首先我们看看K1销售额，K2毛利额，这个好像很重要，这是销售部经理所创造的核心价值的导向，然后我们也认为销售部经理他要有团队精神，他要有很好的组织能力，同时他要非常的敬业，然后他要有很好的沟通能力，以及让客户满意。还有就是要稳定他的团队，避免员工的过度流失。这八个指标我们把它选成了我们的考核指标，绩效考核的指标，这合理吗？稍微有点经验，就会觉得看起来这几个指标有不同的方向，我们可以看到K1和K2这两个指标，我们把它叫利润的粘合度很高。再看到K7和K8我们是反映出这个销售经理的岗位核心价值的，我们把它跟价值匹配度很高的指标，跟利润的粘合跟价值的匹配，K1、K2和K7、K8其实都属于绩效考核的指标。K3到K6这四个指标它不属于绩效考核的指标，它属于什么呢？我们经常把这些叫评估类的指标。绩效考核的四个指标和评估类的四个指标，他们有不同的导向。K1、K2和K7、K8都是能够用数据来表现的，能够直接看到他的结果，能够客观地反映他的贡献。但是K3到K6就不是这样子，他要经过一个评估的过程，我也把它叫打分。虽然有的企业会为团队精神打几分，组织能力打几分，但是你会发现打分的主观性特别强。
我在前面也讲到，主观性很强的这些指标，我们不把它叫绩效考核的指标。如果这个指标定位不是绩效考核，不要把它和绩效考核的指标搂在一块，混在一起，因为它会造成整个绩效考核出现一个问题。比如我有一次去一家企业，他们类似于这样的设计考核的，设计完了之后打出一个总分出来，把分数一打完，部门经理都纷纷出反对意见。有一个部门经理说老师这个打分我认为不客观，你看我的销售做得很好，但是领导说我的组织能力不行，说我沟通能力不行，给我打了一个七十分。可是另外一个人，虽然他的销售额很低，比我低了不少。可是领导很喜欢他，说他很有团队精神，说他很有组织能力，说他这个人很不错，结果给他打了有九十多分，我认为这样不合理，我认为应该是先以结果为导向。我觉得他说的肯定没有错，为什么绩效考核的指向就是结果，就是效果。如果你要对一个人综合做出评价，那么要用不同的方式来做，我并不是反对说要评估一个人的团队精神，各种能力和各种心态我不反对。但是我想告诉大家是，绩效考核就是绩效考核，你不能够跟把他和绩效评估，工作评估，行为考核，把它混在一块，因为这是很麻烦的。有同学问：那么绩效考核和这个行为考核他们有什么样的区别呢？我们首先要了解这两种不同的考核方式。我经常会讲考核考核，但是很多人没有区分好，其实考核分了很多种，后续我再来细讲。
今天我讲的重点是绩效考核，因为对于很多老板来讲都是要考核绩效考核，因为绩效考核能够考核出一个员工一个岗位，80%的价值。而行为考核和工作评估考核反映另外的20%，它们组合起来100%，当然我不希望说对一个岗位所有的工作的过程、行为、心态、状态、结果全部考核一遍，特别是中小企业，因为这样花费太多的时间，人力和物力。有的时候并不值得，所以我们抓住重点，把重点绩效考核做好，因为绩效考核反映出他工作的结果，工作的价值带来的一个成果。企业要的就是这个！质疑这个人的心态和状态，不是说不重要，是我们可以通过别的方式来进行督促进行管控。通过这个区别的厘清，我们能理解和思考在选指标的时候不要选错了指标，绩效考核他面对的是结果。而行为考核更多面对过程，比如考核你的销售额，销售额肯定就是结果。可是行为考核的面试过程，比如我们讲到有的企业说考核你的工作的效率，工作的行为等等。那么还有就是用数据来表达，如：毛利额，客户满意度，还有前面讲到的员工流失率。肯定都是数据的，可是行为考核更多的偏文字，比如说组织能力，他要描述什么叫组织能力，然后组织能力分几种评分的等级。对吧，组织能力第一级多少分，第二级多少分，我看到很多企业为了在评分的时候做得更加的客观，做一些什么事情呢？
比如说一个人工作的心态，把心态分成四个等级。第一个心态超级好的心态，无怨无悔，任劳任怨。好了，实际上你很难够从文字当中能够客观的区分一个人是不是任劳任怨啊，无怨无悔，是不是这个尽心尽力、兢兢业业这些文字的东西行为考核非常喜欢用。第三个区别，绩效考核更加关注的是经营的成果，以成果为导向的指标。而行为考核更多的是行为的达标，就是你的行为有没有达到公司核定的一些标准。比如要求你的考勤，我们讲考勤不是考核考勤，就是说你每天就能上班。他是对行为上做出要求。还有就是在绩效考核当中，他强调的是目标，还有指标，而行为考核强调的是标准和项目。比如说我们考核行政部经理，有的企业就会去到行为考核，你开了多少次会，会议的组织落实安全的管理等等，他更觉得是工作的标准是什么？还有你每一个工作项目的达成的情况，绩效考核他非常注重的是利益的驱动，强调如何通过分配机制，来推动员工的创造力。可是行为考核更多的是奖惩的条例，设置很多奖惩的一些规则，然后跟员工的升级晋升来挂钩的。利益驱动，绩效考核，考核的销售部经理，你的销售额做了多少，毛利额做了多少？然后公司给你什么样的激励团队的提成，个人的提成。另外我们的KSF的考核，KSF 的激励利益驱动在里面，每一个指标后面都带利益驱动，为什么讲绩效考核和利益驱动关联性比较高？
因为员工创造出每一个经营成果的时候，都会刺激公司降本减费增长利润。因此老板是愿意给他做利益驱动的。可是行为考核，比如刚才讲行政部经理，你开了多少次会，你每天都按时按量地做到某些工作，你让我每项工作都给你发奖励、发奖金是不可能的，因此呢就会采用一些奖惩。做不到就要扣钱，所以你会发现行为考核更多的出现在惩罚的部分，因为他提是标准，你达不到标准就要扣你的钱。可是绩效考核强调的是目标指标！如果你能达到我的平衡点，超出我的平衡点，超出我的目标，老板是愿意给你分钱的。一个原因就是他面对经营成果。最后一个区别采用的考核方式是不一样的，绩效考核我们更多的是用KSF/PPV 还有积分，它反映出一个岗位带来的工作创造和价值的结果。行为考核，更多的就是采用我们现在传统的打分评分，打分评分我们都知道客观性比较差，主观性比较强。员工认同度比较差，抵抗反对的程度比较高。所以行为考核是作为绩效考核的一种补充，而不是取代绩效考核。更要命的是，很多企业把行为考核工作考核视同绩效考核或者跟绩效考核混为一谈，这个是不理想的。
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