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伴随着W集团业务转型发展，内部审计适应新形势、新要求，转变审计思维，拓展顶层审计视野，创新经济责任审计机制和方法，成为企业管理者不可或缺的同行人。一是克服审计资源不足困难，创新审计组织形式，建立「N+X」柔性审计团队，「1+1+1」的审计时间组织方式，现场精准审计，提高审计效率。二是拓展审计思维和视野，开展经济责任合规审计的同时，加入审战略、审风险、审内控等要素，提高审计质量。三是探索审计模式，大胆运用广义经济责任审计概念，创新审计项目模式，通过将专项管理审计、内部控制评价、战略绩效审计等类型审计与经济责任审计有机结合起来，实现「一审多项、一审多用、一审多果」，全面客观评价领导人员经济责任，提高审计效能。四是强化审计协同，构建经济责任穿透式大监督工作体系，收到良好效果。 No.1 引言 2016年，在国家推进供给侧结构性改革和深化国资国企改革的重大战略部署下，公司实施联合重组，产业完全转型，企业领导干部担负着改革决策、投资建设、资产运营等重要职责，经济责任履行好坏不仅关系到企业短期经济效益的好坏，还关系到企业改革的长期目标实现与否。转型期，W集团经济责任审计面临着「高定位、全覆盖、多挑战」的新常态，新常态带来新机遇，如何开展好领导干部经济责任审计是摆在审计人员面前的一道新课题，需要深入研究和实践创新。  No.2 面临的挑战 1、审计组织有待优化 联合重组后，W集团全方位立体式推进100余项改革。经过两年多时间一系列机构改革和人力资源优化，审计部内审人员由2016年底的50多人逐步减至目前的个位数。在审计人力资源优化的同时，高层重视审计的立场和态度没有改变，对审计寄予更高的期望，特别是经济责任审计在高定位下要求实现全覆盖，审计工作任务超常繁重。转型发展期，开展经济责任审计面临人员少、工作重、时间紧等方面的挑战，审计组织方式亟待创新优化，以适应新形势下新的要求。 2、审计视野有待拓展 传统经济责任审计主要以法律法规、监管规定、内部管理制度、会计准则等规定作为「标尺」来检验企业经营业务合规性和绩效真实性，评价领导干部经济责任履职效果，审计的广度和深度受到了制约，经济责任审计质量水平难以提升到新的高度。2019年7月，「两办」印发修订后的《党政主要领导干部和国有企事业单位主要领导人员经济责任审计规定》，对经济责任审计进一步从战略和全局的高度提出审计要求，增加「本地区经济社会发展规划和政策措施的制定、执行和效果情况」等审计内容。近三年，W集团制订出台一系列重大改革举措，战略发展方向逐步清晰明朗，公司高层更加关注战略目标在各单位的落地以及来自执行层的真实信息反馈，以了解掌握领导干部战略执行水平。要贯彻落实好国家经济责任审计要求，进一步提高经济责任审计质量水平，响应企业高层审计需求，经济责任审计面临着审计思维和视野破局传统审计的挑战。 3、审计模式有待创新 从审计内容看，企业经济责任审计实质是对一个领导集体的全面体检，包括贯彻执行党和国家政策、决策部署情况，遵守法律法规和规章制度情况，制定和执行发展战略情况，财务收支真实合法情况，目标责任制完成情况，内部控制制度制定和执行情况，风险管控情况，党风廉政建设责任和遵守廉洁从业情况等各方面内容。审计实践中，通过单个经济责任审计项目短时间内难以全面评价领导干部在经济活动中应当负有的经济责任，以及具有的决策及管理水平、廉洁自律等情况。同时，经济责任审计只是内部审计各类审计项目中的一种类型，每年开展的专项管理审计、投资工程审计、内控评价等非经济责任审计投入的审计资源和时间占到60%以上。同样是发现和揭示管理问题，防范风险，如何将非经济责任审计成果应用于经济责任审计中，实现经济责任审计内容更全面、责任评价更客观、审计时效更及时，传统「单一审计，单一成果」的审计模式亟待融合创新。  No.3 经济责任审计的创新实践 1、优化审计组织形式，提高审计效率 （1）建立「N+X」柔性审计团队。针对审计人员大幅减少、审计资源严重不足的困局，在开展经济责任审计过程中，抛弃过去「固定人员+时间」的审计组织方式。审计部门打破职能块界限，根据被审单位业务特点和审计人员知识结构与特长等因素情况，搭建以「N+X」全周期负责制柔性审计团队为特征的审计工作方式。N，指项目组相对固定审计人员，专职负责审计项目全流程工作，一般1至2人，最多不超过3人；X，指除固定审计人员以外的其他专业人员，在完成本岗位工作的同时，通过其专业知识协助完成审计任务。例如，我们在对某下属单位开展离任经济责任审计时，同时开展的还有其它两个审计项目，审计部能够参加该经济责任审计的人员只有1人。为完成此次经济责任审计，审计部建立了「1+X」经济责任审计团队，以该名审计人员为项目组长，X名专业人员辅助完成此次审计。审前准备阶段，项目组长通过在线会议形式组织部内审计人员参与审计方案的讨论，群策群力，共同完成方案制定与完善；现场审计阶段，通过沟通协调从其他单位借用1名财务人员、1名工程管理人员参与现场审计工作2周；问题沟通与报告撰写阶段，以项目组长为主，通过电话、微信群、会议讨论的形式完成审计报告定稿。 （2）建立「1+1+1」的时间组织形式，实现现场精准审计。改革转型发展期间，不仅内部审计面临着人少事多的困境，各下属单位也因人力资源优化、改革任务重等原因处于繁忙的工作状态。为减少现场审计时间，最大限度减轻被审单位工作负担，内部审计通过「1+1+1」的审计时间组织开展经济责任审计，即三分之一的时间审前学习准备，三分之一的时间现场审计，三分之一的时间审计整改，通过「以学促审」，带着项目有针对性学习，提高现场审计效率。这种经济责任审计组织方式因审前充分准备，现场审计时间极大缩短，取得较好的预期效果，受到被审单位的好评。例如：在对某工程建设单位开展任中经济责任审计时，项目安排「2+X」名审计人员，审前准备1个月、现场审计（含报告）1个月、协同整改3个月。审前准备阶段，审计部门组织审计人员认真学习国家PPP法规政策、公司战略及相关流程制度；多次聘请造价机构和房产行业专家讲课，对PPP项目管理流程、合同及财务核算、绩效考核等资料进行预审，提高问题识别和审计感知能力。方案制订阶段，梳理以往频发问题，针对项目部与财务信息不对称特点，重点比对接口环节信息资料，确定项目接盘量核算、劳务工不足、分项工程利润率不实、工程进度款结算缺乏稽核等问题线索。通过审前学习研讨，审计小组将审计重心由盯财务报表及经营数据，转到盯合同、工程量，从审数据转向审交易、审动机、审行为，有针对性地制订出审计方案。由于审前准备充分，审计项目组克服时间紧、人手少困难，现场审计按预定1个月时间顺利完成。 2、拓展顶层审计视野，提高审计质量 为适应新形势下公司高层对经济责任审计关注重点要求，内部审计转变审计思维，拓展顶层审计视野，在开展经济责任审计时，加入审战略、审风险、审内控等要素，充分发挥出经济责任审计监督、评价与鉴证作用。如在对某下属单位开展离任经济责任审计项目中，审计人员在关注法律法规合规、内部制度执行的同时，将其战略发展模式作为关注重点，并以其商业模式运作、体制机制运行作为突破口，以具体的事实和翔实的数据，评价该单位因重视不够、调研不充分、没有按市场化规则运作，导致商业模式创新形实不符，部分创新创业举措无法落地等问题。针对发现的问题，审计提出重新规划业务定位，完善平台化运营模式，探索建立新的运营机制，走专业化、市场化和平台化发展之路的建议，实现审计关口前移，得到被审计单位的认同和采纳，有效提高审计报告质量。 为固化经济责任审计经验成果，审计部在新修订的经济责任审计管理办法中，增加了审战略、审风险、审内控等要素内容规定，如「公司发展战略的制定和年度商业计划书执行情况及其效果，公司法人治理结构的建立、健全和运行情况，公司风险管控情况，内部控制制度的制定和执行情况，重大经济决策的执行和效果情况」等有关事项列为经济责任审计重点内容。  3、创新审计项目模式，提高审计效能 为有效利用审计成果，提高审计效能，全面客观评价领导干部履职经济责任，审计部深入研讨经济责任审计内涵，运用广义经济责任审计概念，通过将专项管理审计、内部控制评价、战略绩效审计等类型审计与经济责任审计有机结合起来，实现「一审多项、一审多用、一审多果」，创新审计模式。主要做法为：在实施专项管理审计、内部控制评价、战略绩效审计等形式审计时，同时将其视为任期经济责任审计，按经济责任审计要求厘清责任。审计报告定稿后，分单位建立问题和风险提示档案，并对问题和风险进行分类，最后根据分类情况对单位进行打分，每次审计延续跟踪记录。当某一家单位领导任职期间结束，在综合运用前期任职期间审计成果的基础上完成其离任经济责任审计。 通过新的模式开展经济责任审计，不仅审得全面、深入，还克服了通过单一项目全面审计耗费审计资源多、审计发现问题因时过境迁缺乏时效性等问题，有利于对不恰当经济行为的及时纠偏，起到为领导干部保驾护航的效果。  （1）内部控制评价与经济责任审计结合，强化风险和责任意识。根据监管要求，审计部每年围绕公司内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等要素，对内部控制设计与运行情况进行全面自我评价。利用对各子公司进行内部控制流程测试时机，审计全面「扫描」各子公司资金流、信息流、业务流，围绕重点业务、关键环节和重要岗位，对各子公司进行「经济体检」，给各子公司进行经济责任打分、画像，描述各子公司内控体系现状和存在的主要问题，作为报告附件呈报给公司领导，并抄送人力资源部、纪检监督部等部门，综合应用评价结果。 （2）子公司绩效审计与经济责任审计结合，强化激励机制。根据管理需要，近三年，审计部以凸出当期价值创造为原则，牵引各子公司注重资本投资回报，提升创利能力，开展子公司绩效审计。绩效审计主要核实确认各子公司关键绩效指标（KPI）、关键管理主题、商业计划书目标完成情况，为子公司负责人和领导班子成员业绩评价提供依据，助推「产业赛马和分享机制」有效落地，激发领导干部脚踏实地干事创业的热情。同时，揭示的制度性规定落实不到位问题通过经济责任打分纳入任期评价，鞭策后进与不足。 （3）专项管理审计与经济责任审计结合，强化时效性。在对某个事项开展专项审计时，审计部不仅深入调查存在问题与产生的原因，及时督促被审单位对问题进行整改，挽回经济损失，提高审计时效性，还根据经济责任审计的要求，厘清责任，为任期领导干部评价奠定基础。如：某单位经营管理情况专项审计，揭示该单位流程制度不健全、「三重一大」落实不到位、超付工程款、合同管理及工程管理不规范等方面问题20余项。审计部协同人力资源部、纪检监督部等多个部门研究整改计划并组织落实，指导该单位对各项管理制度进行梳理，促进公司核心业务板块经营合规和体系能力提升。对发现的20余项问题进行经济责任建档、分类打分，客观反映该单位任期内领导干部经济责任情况，为后期三年任中审计或离任经济责任审计做好准备。 4、强化审计协同，构建穿透式经济责任大监督体系 与相关管理部门开展审计共建，实现互动性「多赢」，是将经济责任审计成果转化为管理成果的有效途径。审计部通过把审计、人力资源、纪检监察等单线监督串联起来，构建穿透式经济责任大监督工作体系，做到计划统筹，监督全覆盖，增强了监督合力和震慑效应，收到良好协同效果。如，纪检、审计联合对下属某单位开展专项检查，重点检查党风廉政、干部管理、工资薪酬、工程建设等领导干部经济责任履行情况，督促问题及时整改到位。针对经济责任审计涉及的全局性、系统性问题，审计部联合相关部门召开联席会议，研究讨论处理意见，实现资源共享，充分发挥审计成果的警示教育作用。通过多部门协同「会诊」，促进相关单位从制度修订、流程规范入手，从源头上堵塞管理漏洞，提升体系能力。在督导某下属子公司任中经济责任审计问题整改过程中，审计上下联动，与被审单位成立经营审计督导组，对经营合规性、效益性进行检查，对查出问题进行消号整改，整改率达到100%；审计横向协同，成立审计、纪委和专业部门组成的项目督导组，对工程质量、进度、安全进行督导，延伸发现违规套取资金百万元等问题。  No.4 思考和体会 过去三年，W集团经历凤凰涅槃，走出了一条革故鼎新、转型发展的崭新道路。伴随企业的转型发展，内部审计适应新形势、新要求，解放思想，创新机制和方法，在经济责任审计领域闯出一条创新驱动之路，成为企业管理者不可或缺的同行人。攻坚克难，实现审计创新，得益于以下几点： 一是「危机意识」。转型发展期间，审计危机意识来自两方面：一是机构改革、人力资源优化等改革举措带来的岗位危机；二是企业改革清障、专业化聚焦整合过程中对未来不确定性预期。因为有了与企业感同身受的「危机意识」，W集团审计在面对困难和挑战时，时刻以企业发展目标作为最终审计目标，在危机中培育新机，在变局中开新局，变压力为动力，通过变革创新谋出路。 二是「学习意识」。立足自身，打破惯性思维、传统观念，对标找差，从思想认识、技术方法上破局。通过审计理论学习研究，深刻认识国有企业经济责任审计本源与职能定位，做到知其然，知其所以然，紧紧抓住问题本质，实现经济责任审计模式创新。 三是「团队意识」。内部审计人员要打破职能块界限，形成项目团队，发挥团队成员专业特长，善打团体战。内部审计与企业各级管理者之间也要保持良好的沟通关系，帮助管理者分析存在的问题和产生的原因，借助双方的专业知识，共同寻求解决问题的方案。只有这样，才能实现审计资源上的「1+1＞2」的效应。 |
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