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接上一篇： 到底是什么原因，让财务共享建设走偏？ 有人说是乙方项目经理不负责任，乙方项目经理确实有一些责任，但是绝对不会是根本原因。 之前有企业的财务领导跟我一起讨论他们接下来的财务信息化建设思路。一开始，他们先调研了整个集团的情况，发现整体财务信息化水平还不高，整个集团目前只上了基础的核算系统，连报表都还用得不是很好，正常情况下，他们应该再继续优化他们的财务信息系统，把基础工作再做扎实一些。 但是后来，他们的财务信息化建设方案居然直接变成了要建设财务共享中心。我问缘由，他说如果只是做优化，看起来没什么成绩，如果是做共享，看起来领导们的业绩会比较明显。 财务部在企业里面长期被认为是一个费用消耗部门，似乎财务部门要为公司做贡献，只能节流，只能减成本，财务领导们要向老板邀功，觉得最大的功劳莫过于节流。 系统优化属于隐性的内部改善，不容易被察觉，也不太好做PPT来邀功，因为改善似乎只是做好了该做的本质工作而已，并没有什么值得宣传的。 只有做共享，只有掀起一场声势浩大的体制改革，更容易博人眼球，更容易宣传业绩，殊不知，基础没有打牢，共享中心是成立了，软件是买了，流程是变了，但是由于管理水平达不到，人们的事情反而增多了。 常常听企业管理软件项目实施失败后，软件供应商说失败的原因是由于甲方企业的管理水平达不到，但是没有哪个甲方会承认自己的管理水平达不到，都只会埋怨是乙方的软件不灵活，乙方的顾问能力水平不高，乙方的项目管理水平太差！ 那么，到底什么叫“管理水平达不到”？ 管理水平达不到就是：内部交易对不上！账账不符！账实不符！等等财务的基础工作都做不好！ 这在雄赳赳气昂昂地要上SAP，最后辗转反侧又要换国产软件的企业里面尤为突出。 SAP是德国人设计的，德国人的严谨、死板、一丝不苟是出了名的，对待财务工作那更是一丝不苟。 基础工作没做好，想要结账？ 痴心妄想！ 往来对不上想要做合并报表？ 绝无可能！ 后来SAP的代理商，四大发现：基础工作做不好，这在中国的大型集团企业里面居然是一个普遍现象，那这样的话，SAP的实施失败率太高，没有办法，四大也被逼得也走了中国特色道路，比如德勤，就自行二次开发了一套为了满足中国企业在内部往来没有对上的情况下也可以做合并报表的系统，终于规避了SAP严谨的风格，让SAP在中国活了下来。 还记得我之前写过一篇：不要用技术手段来为管理的缺失让步。 但是有什么用呢？虽然当时我痛心疾首，但是最终甲方领导还是跟我说：“我支持你的观点，但是我们还是要解决现实问题，这些历史遗留问题很多也很复杂，不能一蹴而就，我们会想办法逐步改善，所以也麻烦你们先想办法把现在的问题给解决了吧。” 就是这样，技术在一步一步地让步当中，管理软件实施的初衷就走偏了。 我估计那个共享项目实施方的项目经理在实施的过程当中肯定也是知道这些风险的，只要是失败，不管什么原因，乙方项目经理都脱不了干系，但是又没办法掌握主导权，只好一步一步地让步，最后再无奈地背锅。 |
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