【原】COE该怎么做？（一）

之前和一个负责COE的朋友聊天，朋友说，现在都是写关于HRBP的文章，好像很少看到写COE怎么做的文章。今天，就想和大家谈谈我对于COE的理解。

我们知道在三支柱中，COE的角色是专家。关于COE，我发现一些现象。

一方面是他们总是忙于建制度，建体系，做分析报告，忙于各种任务，基本承接了传统HR的核心职能，似乎COE和业务的关系不太紧密。

另一方面，我们看到由于三支柱的分工，COE往往和HRBP不是协同角色，而是成了博弈角色。如果公司COE比较强势，会出现HRBP对于COE制订的人力资源政策怨声载道，觉得无法执行（如下图）；如果HRBP比较强势，或者说县官不如现管，觉得COE给不了什么支持，HRBP团队干脆架空了COE，脱离了COE的干系，自己单干。

基于这些现象，我们发现COE对于自身的价值点是不够清晰的。有些COE把自己定位为领域专家，做领域内的体系建设，制度建设，重点任务。但HR的价值点不在于体系的成熟度，而在于是否能有效协同甚至牵引业务。

我记得和群里某大厂的HRBP Head聊天，他和我说因为公司体系比较成熟，所以好的COE很多，但好的HRBP很少。因为体系成熟，COE普遍专业性很强，而HRBP协同业务的能力弱一些。

这逻辑对吗？似乎值得商榷。很多人觉得COE对专业负责，对体系的成熟度负责，HRBP才更需要协同业务。在对业务协同这一点上，其实整个HR团队是一致的，只是HRBP因为对口的是某事业部或某部门、某区域，是对局部的业务协同；而COE是站在总部层面，看整体的业务情况，相比BP，COE更需要有全局视角。（当然，盘子大的企业，区域也可能有COE）

在业务协同这一点上，COE和HRBP目标是一致的，但职责是有明确分工的。比如：

COE要在后台“输送炮弹”，HRBP要参与前方的“战斗”。

COE是负责政策的制订，HRBP是负责政策的执行。

COE要基于业务发展去诊断人力资源的结构性问题，并制订对策，而BP是去关注具体的“人”。

COE和HRBP一个负责政策制订，一个负责执行。“决策”和“执行”分离，这既需要“协同”又是一种相互的“制衡”，因为你不能既做裁判（或者教练）也做运动员。（当然COE严格说不能叫做制定决策，决策权属于公司管理团队，但人力资源政策起草在HR部门）

所以，COE和HRBP一样，都应该是业务导向，都是要帮助企业获得胜利。COE不应该闷头搞制度建设，做各种方案，各种任务。所有的政策制订，制度建设，体系建设都是基于业务发生的，COE要不断深入了解业务的各种变化，让公司的人力资源政策和业务发展相适应。COE发挥的更多的是“杠杆贡献”，而HRBP因为在一线，基于业务上短平快的要求，其价值逐步从“杠杆贡献”向“参与价值创造”转移。

一个闷头搞体系建设的COE，所谓的“专业”一定是脱离业务的，这种是“伪专业”。如果你真的理解业务的变化，业务的需求，理论上应该同样可以成为一个合格的HRBP。而且，作为COE，因为更需要全局视角，道理上比负责某部门、某区域的HRBP高度更高，视野更开阔。

实际工作中，坐在办公室里的COE们，不仅被业务部门吐槽，也同时被HRBP吐槽“不懂业务”，因此造成了前文中提到的HR内部的博弈情况。

COE该如何做？如何与三支柱其他角色协同？

我将在接下来的文章中继续与大家探讨。

关于COE和HRBP也欢迎大家留言吐槽。

我是炭哥，HR360工坊的炭哥