 HRBP已经被越来越多的企业引入到企业中。 HRBP是否适合所有企业？HRBP难易落地的核心原因？企业在招聘HRBP过程中一般会遇到什么问题？大厂京东的HRBP画像是怎么样的？...... 今天的文章我们逐一来和大家聊一聊如何设置好HRBP。 01 小企业，不要设置HRBP职位 有一些企业家看到成功的企业纷纷引入三支柱体系，便盲目跟风，丝毫不考虑自己企业的现状。但很大一部分小微型企业并不具备建立三支柱的条件，只是把公司或部门的传统HR改一个头衔，并不能真正起到解决实际问题的效果。 对于小微型企业，由于人数较少，业务相对单一，我们认为没有必要设立HRBP职位。
对于中型企业，由于企业规模的限制，要形成完善的三支柱有一定的难度，如果没有COE和SSC的充分支持，HRBP很难将工作做到位。同时，直线经理和业务经理对HRBP角色的认识也将一定程度上决定是否设置HRBP。
对于大型企业，强烈建议把HRBP派到每一个业务部门，从而解决由权力机构结构复杂造成的一系列间题，扎根部门、服务部门、帮助部门，与COE和SSC形成标准闭环，为业务部门创造价值。 HRBP向HRD或业务部门负责人双线汇报，确保人力资源政策和方案高度适配，并快速贯彻实施。 HR管理体系不能根据组织的变化进行灵活调整，便会成为组织发展的脚石。因此 HR角色与组织架构的高度适配，对于组织内部的高效运转起到重要作用。
02 为什么HRBP难以落地 核心之一：没有因地制宜，盲目跟风 便盲目跟风，丝毫不考虑自己企业的现状就是最大的问题。 组织战略决定组织结构，组织结构传承组织战略。三支柱模型只是一种组织结构，我们应当从公司战略层面出发展开分析，从人力资源角度去解决公司目前最紧要的发展问题。再看看通过我们制订的人力资源方案是否能够解决这些题，如果可以，需要多少资源、多少人力，如何解决。 归根结底，形式是为内容服务的，从战略出发才能真正明确是否需要HRBP，需要怎样的HRBP。 核心之二：HRBP角色定位偏差 许多企业对HRBP没有明确定位，不仅业务部门不清楚，HRBP也不清楚。HRBP大多依然做着传统HR的工作，并没有从战略着眼，从组织和客户 的需求出发，主动地承担和诊断组织、人和文化的问题，并有针对性地解决这些问题。 于是，HRBP成了业务部门和HR部门的夹板层，没有归属感，缺少专家中心的支持，在专业力上也很难有重大的突破，对于业务的理解也相对片面，从而很难从战略角度去贴近业务、支持部门。 因此，对于用人部门，需要在所招募的HRBP上岗时就对其工作职责进行明确，并与业务部门充分沟通，明确HRBP的职责，这样业务部门的管理者才能利用好HRBP的资源，HRBP才能避免变成最忙的“人事打杂人员”。 近年来，有专家提出“人力资源架构师”和“HRVC”的定义，名类繁多，而我认为叫什么不重要，重要的是我们能为企业和人的发展、组织的效能、文化的传承做什么，这是属于每一个HR从业者的命题，也是我们工作的意义。 03 企业招聘HRBP面临的问题 及解决方法 理论的实施有赖于人才的专业度。由于目前具备足够胜任力的HRBP专业人才比较稀缺，要招募到胜任力足够的HRBP不是一件容易的事情。 目前，一二线城市人力资源总监的50分位的年薪在60万~70万元的水平，近两年，新兴的互联网企业数量呈爆发式增长，对HRBP的需求越来越多，导致HRBP的整体水平难以提升，甚至出现下滑趋势。 北京、上海、广州等一线城市的互联网企业中的大部分HRBP只拿着15万~30万元的年薪，而目前成都市场投放的HRBP职位月薪从2000~30000元不等，少数职位能够突破3万元的薪酬。 HRBP专业人オ的稀缺性决定了低价购入的可能性是一个伪命题，这也是这么多企业无法找到真正具备胜任力资格的专业HRBP的原因。 看似很好的HRBP模式因为能力达不到真正意义上的任职要求，处于尴尬的境地。很多企业招聘的HRBP并非真正意义上的业务或战略合作伙伴。 更像是换了头衔的行政人事管理的基层人员（截图来自智联招聘） 招聘HRBP会出现两种困境： 一种是企业对该岗位的人员能力要求过高，前文已经分析，HRBP是稀缺资源，过高要求的直接后果就是招不到人，我们可以观察到很多高端网站招聘一个HRBP职位耗费长达半年甚至更长的时间； 另一种是把HRBP当成综合人事行政人员，一人多用，这样一来，方向就走偏了，结果招聘到的只是改了名字的行政认人事。 要找到合格的HRBP，虽然困难，但以下方法可以参考： 首先，我们可以从同行业的标杆企业去“挖”人。 前提是你要有足够的财力和美好的愿景，并且公司应当从事具有潜力的行业或业务，オ能吸引到合适的人才加入。在挑人选的时候，企业应当着重考査应聘人员的以下能力。 (1)出色的沟通能力、高效的执行力、超强的服务意识是优秀的HRBP的基本功。 (2)学习能力是最重要的素质，如果没有良好的学习能力，HRBP很难在短时间发展做出正确的诊断。内了解公司的产品和业务，很难理解公司的运作模式和业务形态，就无法根据业务 (3)对于专业的评估，重点是考查HRBP发现并解决问题的能力。因此，通常要求HRBP有至少5年的工作经验，精通至少人力资源两个模块以上，并对六大模有清晰的理解，才能在与COE的合作中处于相对平等的地位。 其次，我们可以从业务部门中挑选有意愿进行职业转变的管理者。 如互联网公司的产品经理，项目经理，由于来自业务部门内部，这些人员具备对业务足够了解的先天优势。企业只需要对其在人力资源管理知识及技能方面进行赋能，通过一段时间与COE和SSC的合作，逐步转变思路，便有可能成为十分优秀的业务合作伙伴。 这也是包括华为在内的一些大企业所采取的方法。 04 案例：京东HRBP人才画像 第一，客户为先的思维方式。我们的领导、同事、下属、外部客户等都是我们的客户，人力资源的工作就是通过成就他人成就自己。借用4S营销理论来讲，客户为先的思维方式就是以客户的需求为出发点，提升服务的速度质量，最大化地提升客户的满意度，塑造客户的忠诚度。 第二，业务理解能力。这是HR走向HRBP最为关键的能力属性，对于业务的理解力并不是要像业务人员一样精通，而是要能听懂业务的语言，明白他们的诉求。 第三，非职权影响力。作为部门资源整合者，HRBP在业务部门工作时通常需要撼动跨部门的资源去实现目标，这就需要HRBP拥有一定的领导力、沟通能力和人格魅力，去影响业务部门的同事和管理者。 第四，HR专业能力是HRBP的立命之本。这种专业力是能够独立为业务部门制订一整套解决痛点问题的人力资源方案的能力，有了这种能力，HRBP才能受到业务部门的尊重。 第五，敏捷创新能力。公司发展迅速，会遇到很多前所未有的变革和问题，行业里甚至也没有可以学习的榜样，这就要求HRBP能够在组织、机制层面进行创新，在方案设计上有小步快跑的思维，不断送代、升级，最终满足客户需求 第六，产品运营能力。京东HRBP在做一个个项目的时候都是将其视作产品来做，从调研到制订方案到落地实施，整个过程都需要产品思维和运营能力。 第七，数据分析诊断能力。这是近一年以来在团队中反复被提及的关键能力，HRBP需要通过数据对自己团队的整体情况进行全面分析，从而在组织效能和人效提升方面做出更加理性的判断，如有效地控制HC、有计划地引进人才等，都需要依赖数据分析和组织诊断。 以上，希望对你开展HRBP工作有启发和帮助。 本文作者郭智林，现任京东成都研究院HRBP负责人，内容摘自人民邮电出版社《京东HRBP启示录》书籍，购买请点击↓ ↓ ↓ |
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