为什么HRBP工作落地那么难

这是

第53篇原创文章

作者：王金湘

HRgrowup宁波小伙伴，企业管理硕士，一级人力资源管理师，近10年多元化跨国集团人力资源管理经验，现为一名专业、独立、客观的明亚保险经纪人。

本文来自2019年6月王金湘在HRgrowup群中周二思考日的分享。

Ella写在前面

今年我为一家企业带过HRBP训练营，受训的是刚入职的大学生，训练后将被派往各地区业务BU做HRBP，说实话训练他们难度还是挺大的，专业能力，通用能力，对业务知识的理解，对人的理解这些层面不是简单上上课就能学会并应用的。

我与他家的HR head 谈过多次，建议他们找几个成熟的HRBP进驻BU，然后从这批大学生里选拔有潜力的做副手，边干边培养。可是她说公司业务发展太快，急需BP又没有多的预算，于是有了做HRBP训练营的计划。

结果可想而知，一批这样的BP下去路有多难走，让HR管理也后患无穷。其实如此的假BP并不鲜见，很多自诩HRBP的人你想想自己到底称不称职？招聘招聘，你平时做的最多的是不是这个？业务的会你插的上嘴吗？更别提帮助业务解决问题了。

你离真正的HRBP还差的远呢，前面的坑虽多，但从大趋势看，HRBP替代传统HR是肯定的，未来很光明，你还需努力。

那么，传统HR如何转型到HRBP? HRBP工作如何落地？听听王金湘的实践分享。

加入群的感受

在正式分享前，我先和大家说一说我加入这个群的感受。

2017年我先生加入了一个会员制的理财学习组织，我见证了他加入这个组织后带来的视野开阔及思维方面的变化，于是我自己便开始寻找HR领域类似的平台，很高兴在听完Ella老师的企业文化课后遇见了大家。

在进群的这段时间里，我首先感受到了我们群坚持原则，维护群公约，其次见识了各位大咖之间的思想碰撞，同时也汲取了理论和实操结合的专业知识。

秉着“输出是最高级的学习”的理念，今晚我和大家一起探讨传统HR如何向HRBP转型的话题。

为什么会产生HRBP

HRBP的理念源自戴维尤里奇1997年提出的HR三支柱模型。

为什么会产生HRBP呢？这就要说说HRBP产生的背景了。

一方面，传统HR脱离业务，感受不到市场竞争压力，不能提供实际有效的解决方案。

另一方面，企业战略和价值观传递受阻，信息失真，组织迫切需要既能为各业务部门提供咨询服务和解决方案又能有效传递企业文化和价值观的队伍。

HRBP与传统HR的区别

HRBP身处业务部门，把业务单元当成首要客户，对业务有深入了解，协助业务部门制定人力资源计划，在精通人力资源知识和技能的前提下，帮助组织分析业务与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措，推动方案的实施。

这是HRBP与传统HR最重要的区别。

下面我从个人、组织和服务三个角度讲讲两者的区别：

1、 HR个人角度

传统HR

基于事务性工作，习惯于部门职能模块分工，主要处理任务型工作，习惯内部约束条件，很难突破岗位和职责边界，容易出现职业天花板现象。

HRBP

HRBP要求对业务有深入了解，甚至很多HRBP是从一线业务人员转型而来，其次HRBP是HR通才，可以熟练应用HR各模块的知识和工具。

HRBP对团队性要求更高，与业务搭档紧密合作，与员工抱团，与业务共成长。

HRBP还需要洞察行业、产品和客户的发展趋势和变化，策略性地调整HR举措以满足动态的需求。

最后HRBP以目标为导向，工作具有很大的突破性。

2、HR组织角度

传统HR

首先传统HR与业务部门分离，参与业务工作需跨部门，走流程，速度慢。其次传统HR属于成本控制型，以最小成本做更多事情，最后传统HR将决策内容输送给业务线时，决策是自上而下的，灵活性较差。

HRBP

HRBP组织形态上与业务部门融为一体，响应快，速度感强。功能定位上，HRBP属于增长导向型，以帮助业务部门解决问题，促进组织发展；HRBP融入业务决策自下而上、自我驱动的机制提高企业灵活性。

3、 HR服务角度

传统HR

传统HR服务基础性、滞后性、单向性。

HRBP

HRBP多样性、社交性、体验感更强、交互性形成良性循环。

HRBP现实是啥样

目前HRBP实践存在的问题，我分析了三点：

第一，HRBP的角色定位不清晰。

HRBP的具体职能、权责关系、汇报关系、薪酬考核等，加上共享服务平台尚不成型，导致HRBP仍需要处理很多事务性工作。

第二，HRBP没有被充分授权。

部门管理者让HRBP完成基础性的人力资源管理工作，没有深入到业务环节，使HRBP不能体现本身价值。

第三， HRBP自身能力有待提升。

HRBP既要懂人力资源管理又要精通业务，还需要具备优秀的人际沟通能力、敏锐的市场洞察力、良好的个人信誉等，因此对HRBP的能力要求较高。目前大部分的HRBP还达不到上述要求。

HRBP的四角色

那么，合格的HRBP角色又该如何定位？这里面有四重角色：

1、企业战略和文化大使

HRBP自身要深刻理解企业文化和战略，通过融入业务部门，使公司战略和文化得以落地，同时对业务的发展起促进作用。

2、业务部门的HR咨询师

HRBP是复合型人才，既要懂人力资源管理又要精通业务，为业务部门提供人力资源管理方面的咨询方案来支持业务部门的战略落地。

3、员工管理的政委

HRBP身处一线，一方面要化解员工纠纷和冲突，另一方面要了解员工需求，解决员工问题，提升员工工作能力，确保员工对企业的高贡献度。

4、变革管理者

企业外部经营环境日新月异，赢家和输家的主要区别不是变革速度而是响应变革的能力。HRBP要与时俱进地觉察变革的趋势，推动变革进程，做好组织的变革管理。

HRBP需要具备哪些素质

做好了角色定位，合格的HRBP又需要具备哪些素质呢？

这些素质我分成两类，一类是通用胜任素质，一类是鉴别性胜任素质。

通用胜任素质

鉴别性胜任素质

如何解决HRBP工作落地难

HRBP实践存在这么多的问题，如何来解决这些问题，让HRBP工作顺利落地呢？我们可以从组织和个人两个层面来分析：

组织层面

首先要设置与HRBP相适应的HR架构，明确HRBP本身的定位和职能。然后从HRBP的四个角色来讲：

角色1-企业战略和文化大使

需要建立所在业务部门的人力资源管理体系，运作适合业务部门的HR战略和执行方案，制定并执行业务部门HR年度工作计划。

角色2-业务部门的咨询师

从HR视角出发参与业务部门管理工作，联动COE和SSC，向业务输出有效的HR解决方案，向COE和SSC反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性。

角色3-员工管理的政委

参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设，协调员工关系，调查培训需求。
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角色4-变革管理者

支持企业文化变革并参与变革行动。

同时，在组织内部要加大对HRBP的专项培训投入，培养出更多专业知识与业务能力突出、可以胜任工作的HRBP。

个人层面

个人需要转变传统HR思维，从管理者变成服务者，要参与到业务中去，通过解决实际问题，用业绩说话。还要加强个人学习，掌握行业最新趋势，扩大自身影响力，培养沟通协调能力。

想让HRBP工作顺利落地，手里没有武器可不行，“工欲善其事，必先利其器。”下一讲将继续分享-HRBP常用工具箱和HRBP的五个模型。

做一名合格的HRBP不容易，对很多HR而言学习的漫漫长路才刚刚开始。

但无论如何请记住，做为HRBP你要学会通过团队和人去拿最终结果。

总结

1、HRBP身处业务部门，要把业务单元当成首要客户。

2、HRBP的四个角色定位：企业战略和文化大使、业务部门的咨询师、员工管理的政委、变革管理者。 

作者：Ella
首发于微信公众号：再遇见的美好(ID:meet-ella)。