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新世代青年正在陆续进入医药行业，辉凌学院针对这一群体有哪些创新的培训内容与模式？ 辉凌学院在2019年内部上市。我们目前在做的是关于新时代领导培养的内容，包括参加发展中心。这项活动已经做了很多年了，发展中心会针对学员在日常业务中表现出的领导力进行评估，同时还会进行模拟案例，让学员现场应对。 比如，有人模拟打电话向CEO汇报业务情况，或者模拟与partner通话。除此以外，发展中心还会指派观察者，观察并点评学员在团队小组的讨论和分享中是否展现了领导力，最终给出反馈。我们主要会采用这样的方式对新一代的领导者进行培训。 和人力资源部门形成怎样的合作模式，能更有利于企业学院的建设与运营？ 其实近年来，医药行业内部人员的流失率很高。对于辉凌而言，辉凌学院与人力资源部门之间有着非常深度的合作，我们的人才发展策略是由HR设计的。 那么学院在其中起什么样的作用呢？我们会承接执行的部分，关于一些人才发展的策略——怎样去吸引人才，怎样留住关键人才，我们与人力资源进行了合作。比如在辉凌学院的人才战略中，会借助内部讲师的培养，兼顾高潜人才。 其实一开始不是从HR开始，是从营销部门开始的。从营销团队当中发展一些“金种子”讲师，其中包含代表“金种子”、经理“金种子”。通过和他们一起学习，去实践、萃取他们的经验，并且将公司课程体系方面的部分课程打造成他们的专属课程，可以更好地做到人和课同建，为辉凌学院留下了资产。 所以，跟人力资源部门合作的结果缩影就是当对方提供一个人可以进入到池子中，那学院会去提供学习资源、指导学习方法。人力资源设计人才的战略，学院负责人才战略部分战术的执行。 如何利用企业学院的资源，做好企业人才品牌的传播？ 目前，辉凌学院还没有体系化设计。但承接刚才的例子，目前来说，辉凌学院在做的是将培养出的金种子讲师在公开场合进行宣传推广。首先我们深度认可他们，从他们入组到学习，然后到授课，最终到年度颁发聘用证书，我们会在线上线下宣传他们的形象。 企业学院怎样发挥作用，在员工培训上达成统一性与多元化的协同？ 辉凌学院的设计理念有一个核心价值——提供专业力、领导力和文化力，三力合一的创新型学习。其中，最关键的要素就是我们的学员，作为独立的个体，我们会全方位的考虑他的学习和成长需求。我们更多的会从员工本身需求出发，去推广学习的概念。比如一位销售经理有专业力的需求，怎样实地辅导员工做拜访， 怎样辅导员工提供一个整合的解决方案给客户等等内容，这是专业力方面的。 当在做学习方面项目的时候，不可能割裂销售与领导力培训这两个方面。过往，很多医药公司都是这样的模式，两波人可能在负责销售培训和领导力培训。容易碰到的情况是，一个销售经理一个月会泡在上海参加线下培训，因为销售培训部门安排了为期两周的线下特训营，然后HR部门安排了一周的领导力培训。差不多来回整整一个月泡在路上，他也没法干活了。所以这点上，辉凌是统一根据整个column和学习时间表调整，不会出现学员来回上海参加不同培训的情况。 文化力也是我们注重的。谈到文化力，更多的是谈论整的环境、整个系统。针对这一部分，辉凌还在探索的路上。但是，2019年辉凌学院曾经举办了一系列沙龙，这便是塑造文化的过程，让员工不单单是传统地学习与演练，而是打造一个环境，大家一起去学习。 如今数字化当道，企业学院培训赋能的结果，是否因为技术的变革有全新的可衡量的角度？ 这是完全可能的。其实我们在谈的是企业学院赋能，到底怎么能衡量它是否赋能成功了呢？其实这个问题需要拆开看。因为通常我们说培训就是学习，但其实这个学习是组织的学习，一定要考虑到学习能为他带来在组织当中价值和成果的什么体现。 因为去年我作为CSTD评委，当时把业务赋能和人才发展这两块是分开谈论的，但我自己觉得其实这两块是密不可分的。因为所有的业务都是由人做出来的，当我们考虑到培养、发展、赋能人才时，业务是一定能够发展的。 所以，当我们谈到赋能的结果是否因为技术的变革有全新可衡量的结果，我相信虽然从理论上不是全新的，但是在技术的实现上可能是一个全新的视角。因为有技术，我们可以把过程和结果，把潜力和绩效放在一个平台上看。比如说我们会与合作伙伴共同探索如何能将业务结果与学习结果结合，如何将学习参数跟业务过程相关联，所带来的直接结果就是能快速高效地诊断出机会在哪里，推动学员发挥潜能、实现意图。 因此技术的变革在实现形式上，或者在业务决策的支持上，是有更新的角度。但是可衡量的角度，实际上在科室的评估体系里，已经都提出来了。 如果说医药行业早期的人才培养是为了顺应行业变化，那么如今的人才培养则是成为了企业未来可持续发展的动力源泉。 但是，人才培养的背后，投入与成果的平衡又是不可忽视的问题，一味的支出如若换不来有效的回报，药企又将面临着新的障碍。因此，如何少走弯路，捕捉人才战略重点？ |
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