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过去很长一段时间以来，我们总认为企业战略仅是几个领导人，甚至在很多企业（尤其是民营企业），它常常被认为只是总经理个人的事，尽管也有不少企业制定公司战略前会开各种各样的研讨会，也会听取一些专家的意见及建议。实际上，最后企业到底往哪个方向走，要走到什么样子，都是总经理说了算，当市场环境良好，企业顺利实现战略目标时，常常被归结为总经理的英明领导、长远眼光等，而当战略无法实现时，其原因常常是总经理以外的管理人员以及员工的执行力不够…… 俗话讲“一招鲜，吃遍天”，很长一段时间以来，很多企业的确是凭着“一招”而欣欣向荣、长盛不衰，但今天，随着新常态的逐步普及，越来越多的企业领导者感觉“一招”已经不管用了。以我们主要服务的工程勘察设计行业的企业为例，当前，业内现在出现了一个新名句——无下限合理低价，许多企业在竞标时，发现中标者报价往往低得“离谱”，也就是说很多企业的生存已经很紧张了。这个时候，极需企业领导者重新审视自己年初、乃至三年或五年前制定的战略了，而不是固守现有的战略，然后一味责怪没有人才、执行力差。 毋庸置疑，设计战略绝不是一个静态的过程，当公司所处的环境发生变化，公司的战略也需要随之改变。以往，许多巨头企业被颠覆的原因常常在于无法理解战略的动态本质。复杂动荡的商业环境需要自适应的方式，来不断调整公司的战略。 近年来，技术为市场带来了史无前例的变革和不确定性。企业的敏捷度和适应能力成为企业高管最热衷的话题。遗憾的是，鲜有人观察到这些力量带来的反应，它使得市场的多样性进一步加剧。公司既要管理发达市场中成熟稳定的业务单元，又要关注发展中市场新兴且难以预测的业务；既要扶持快速发展的高科技业务，又不能忽视缓慢稳定的现金牛业务。要应对这样的多样性，公司必须根据不同业务所处的环境，定制恰当的战略和管理方式。 在绝大多数企业中，公司的愿景和商业模式就像一要固定的轴，整个企业绕轴运转。通常情况下，公司的愿景和商业模式上公司创始人或最高领导者制定，而且一旦证明其有效性，就很少更改。自然而然地，公司的架构、系统、流程和文化也随之在长时间内保持不变，这一点在国有企业尤其明显，我们接触到的绝大多数国有企业，多数领导者的管理哲学便是多一事不如少一事，少做少错，所以，如果不是涉及个人利益或上级部门要求，基本上“维持现状”便是最好的管理方式。因此，当公司扩张至新的领域时，它们会依赖以前的制胜秘方，而往往收效绵薄。 与之形成鲜明对比，自适应企业在各个层面都采用一种新的管理方式。公司的愿景、商业模式和支持部门都会根据环境的变化而不断调整、校正。企业不再只是管理层意识意志的延伸，而是一张根据外界反馈不断变化的网络。这一点上，阿里巴巴的做法值得很多企业学习。 和很多企业一样，阿里巴巴也有常规的规划流程，在每年第四季度，高管团队会制定未来一年企业发展计划，然而他们深知，制定计划只是起点。一旦业务领导人发现市场生态变化或出现新的机遇，他们会启动名为“战略共创”流程。员工、业务领导人、主要执行者和客户各方一起制定新的业务方向。 在阿里，共创流程共包含四步。第一步是建立共识：辨认市场变化的信号（基于市场数据或员工以及客户的发现）并确保适合的人才一起工作。这一步通常需要一个工作日时间。第二步是了解客户：参与者直接与客户一起探索其需求变化或痛点，并进行头脑风暴，制定解决方案。第三步是根据客户调研结果制定行动计划。行动计划必须包含一位团队领导者，能带领团队抓住机遇，一个能将想法化为现实的团队以及一个支持团队工作的机制。最后一步是在计划执行后收集客户反馈，从而进入下一轮迭代。 共创流程体现出自适企业的自驱动性。一旦发现市场波动，业务单元就可开展共创流程，免除了总部的指令和监管。要达到这一步，需要企业有强大的组织适应能力。在阿里巴巴，保持组织的灵活性是重中之重。阿里从自身竞争中总结出几个要点，如从一开始就让接受变革注入到公司企业文化中。公司创立之初，“拥抱变化”就成了阿里巴巴六大核心价值观之一。我们也经常看到，马云在很多场合向员工、投资者和客户强调这点。他曾说：“在信息时代，变化才是最好的稳定。没有一个组织的架构是完善的，可以解决所有问题。”这种理念也渗透到公司的招聘流程中，公司不但会评估应聘者的技术水平，更要测试他们在快速变化中学习成长的能力。 与此同时，更值得一提的是是，阿里总是主动寻求变化，而非被动接受改变。据我的观察，很多企业都是迫不得已的情况下才寻求变化，这样常常使得企业变革的频率非常之低，一旦执行变革则会涉及大面积范围。相反，一个不断自我校正的企业，它尽量避免这种高风险的一次性转型。这就好比软件、APP，开发者总是一步步被漏洞、一步步完善。 实际上，优秀的企业往往有极好的适应能力。比如7－11便利店创始人铃木敏文谈到公司的经营方针是，讲到：“公司自己创业以来一直遵循'灵活应对变化，贯彻基本原则’，40年间，作为企业支柱的经营方针从未有过动摇，每当有机会的时候，我还会不遗余力地向公司全体员工反复阐明这一方针的重要性。7－11之所以经常被同行称为业界的先驱者，其核心因素在于我们从不庭任何细微的变化并能够给予以恰当的应对，不论企业组织或是职员自身都能灵活地随变化而做出改变。” |
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