|
自尊，现代汉语词典解释为：尊重自己，不向别人卑躬屈膝，也不容许别人歧视、侮辱。在很多场合下，“自尊”都被视为一种正面的情绪，我们也不断鼓励自己和他人要做一个有自尊的人。然而，不知从什么时候开始，我注意到在企业里有这样一群管理者（不乏领导者），他们过度自尊了，以致于因他们的过度自尊而造成了很多的错误决策、延误了时机，给企业带来不可挽回的损失。 较早以前，我负责执行一个战略项目，作为项目经理，我需要和客户高层领导做充分的、高频率的沟通及交流，其中有两位领导尤为关键，一位是客户战略管理职能的分管领导，另一位就客户公司的一把手（某些企业这两个角色会重叠），这个项目前半段开展的比较顺利，原因之一是分管领导参与度不高（她认为自己也不太懂，让我们直接听一把手的）……不巧的是，这位分管领导在项目开展到一半时调走了。之后，主管部门安排了一位新领导，这位领导上任的第一周就安排助理联系我，要我过去和他沟通、交流，他说他对战略有比较多的理解和想法，大学的专业是企业管理专业（言外之意大概就是“我书读得比较多，不怕你忽悠”）…… 事实上，我们和这位领导沟通几轮下来，发现他对战略并没有多少了解，同时，也并不熟悉这家客户的行业，所以，尽管沟通了几次，实际上都是我们在给他讲行业趋势，讲他们公司的历史发展，这样一来的结果就比较明显地影响了整体项目进度，因为尽管他不太熟悉这家企业，不太懂客户所在的行业，但是他任何时候给我们的感觉就是“他是专家”，而且，很多时候是因为他的“不懂装懂”导致整个项目都在延期，最后还是一把手直接和我们项目组联系来推进…… 这个项目的“好处”是，这位“不懂装懂”的领导仅是分管领导（话语权相对较小）。更让我们“苦不堪言”的是，我们曾经碰到“不懂装懂”的一把手，这就让我们非常“难过”，我们发现所有需要这位一把手决策的事，他往往就是一个字“拖”，而实在拖不下去了，他的“杀手锏”就是“再商量商量”、“你们再研究研究”、“再补充补充些案例”……可想而知，这个项目后来就不了了之了，另一个现实是，那位“一把手”也只是过渡了一下，两年时间不到就退居二线了…… 据我的观察和了解，经常会有很多管理者被“安排”到一个不熟悉的企业和行业里，有些人会“不懂装懂”，不断折腾，甚至也会变得特别敏感，其工作往往也是进展有限，而另外一些人则能够放下自己的包袱，虚心学习，并且能够坦率的告诉他所带领的团队以及他的上级，他并不懂这个行业、并不熟悉这家企业，但是他在快速的学习的了解。比如，前IBM首席执行官郭士纳刚接手IBM的时候，当时IBM面临巨大困境，郭士纳和管理层第一次会面的时候，他（以前是零售行业某企业的CEO）坦率自己仅是能够有效区分巧克力和CPU，对技术完全不懂，但是我懂得经营和管理，懂得判断 行业发展的趋势等……他的做法是经常找他的优秀的下属学习…… 当人们接受一个新的任务角色时，首先就是不要营造任何假象，不能把自己佯装成另一个人，不能不懂装懂，更不要用“谦虚”做绊脚石，需要提出必须提出的问题，不要有任何歉意地承认自己不懂的东西，更不要把自己藏起来。没有什么比不懂装懂更能摧毁一个人的自信心了。拥有自知之明，不要假扮别人，这才是真正的权威和领导力的源泉。 前迪斯尼CEO艾格在他最新的自传《一生的旅程》里有他的一段相关经验的总结，背景是他突然从体育频道的管理者调去负责好莱坞的业务，他在书中讲到：
我们不少管理者先入为主的认为自己应该是“全能”的，或者他们认为这是他们下属或其它人对他的期待，所以，他一直在把自己塑造为一个全能的人，一直到有一天累坏了。类似地，有很多年轻人，尤其是刚入职场的人，也往往是为了给他们人留下一个“能干”的好印象，累死自己不说，实际上还阻碍了自己的进步。 我自己有一个体会，刚从事管理咨询的时候，总是试图让客户觉得我是“专家”，是全能的，能够帮助客户解决他遇到的所有问题，所以一方面做事总是小心翼翼，另一方面，更多时候都不愿意独自去面对客户，因为觉得息还没有准备好，甚至还要给自己一个大台阶——我这样出去大概会影响客户对公司的认知吧，影响公司声誉……其结果就是一直活在自己的一亩三分地里……再后来，我发现，一个成熟的甲方对我根本就没有这样的期待。 放下自尊，勇往直前！
|
|
|
