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图：网络 文：量子资讯 量子 资讯 今日分享: 快递公司如何用人。 2019.6.30 人用好了就是资本，没用好人就是成本。快递公司很快就会面临“新零售”带来的用人机制冲击波，从业务“窗口化”到客服“外包化”，再到个岗“加盟”形式，可以说传统的经营管理模式正转向业务经营模式。 快递公司如何用人，首先应该建立成本与利润之间的四个常识。 常识一：支出性完成并不是收入性完成。 ◆一个业务员派完件，没有取件，或者是派件与取件产生的利润只能抵消岗位铺助成本，只有去所有支出后才是收入。 常识二：销售收入并不是经营收入。 ◆一票件业务收入0.5元利润是销售收入，真正的利润收入是去1元综合成本才是经营收入。 常识三：存量并不是绩效，新增才是绩效。 ◆一个团队与个人所产生的绩效如果不限时归零，价格战如果从一百打到一，绩效就是零。 常识四：政策收入不代表市场收入。 ◆政策收入来自于闭环性被动式匹配收入，销售利润为零。市场收入来自于开放性主动式销售收入，在政策成本返点之外产生。 只有理解了以上四个常识，才会有“人用好了就是资本，没用好人就是成本”这个概念。 下面介绍四个用人思维 Thinking 1 组织从职能型转向动态型。 引导文：目前，中国的市场业态正处在一片混乱之中。前几天在开车时收听广播，听到一位主持人说，在互联网风行之时，不管是“互联网+”，还是“+互联网”，上市公司的名字只要与互联网沾边，其股价立即上涨；热潮稍退，这些上市公司立刻更名为科技公司，虽说这与组织结构无关，但可以想像，产业生态链的模糊调整，会对资本市场产生影响。 一个企业的商业模式，决定这个企业的组织形态。在互联网技术发展的推动下，传统职能管理部门大部分的重复性工作，都由信息化技术所代替，职能部门的任务只是制定或修改控制程序，处理一些偶然性事件。 原本上传下达、逐级汇报请示的命令型组织形式没有了，资源共享、信息共享的网络化的组织关系变得更加简单而灵敏。 更重要的是，企业组织结构不再是一成不变的。过去的企业组织架构五年或十年不变，如今的企业在外部经营环境发生变化时，组织结构、运营流程与人员流程也在相应发生变化，管理层级更加扁平化、平台化、网络化。 组织结构的调整处于动态进程，随着业务单元的调整而调整，随着区域业务的变更或转移而调整，随着产业生态的重构或再造而调整，说到底都是资本变量影响的结果，这将成为未来组织形式的一种常态。 评语：很多网点老板经常会会听到管理员讲某个业务员“那个地方没有取件，只有派件”。更多的是听到管理员讲“这件事我已经通知客服部了，一直处理不好”。 看上去实际情况也存在，改变不了。问题交给职能部门处理也很正常，一切也很合理。这就是标准的职能型固化，动态形处理则是另一种思维。 网点老板听到管理员说的是“我让没件取的业务派完件回来去公司大客户取件了”。“客服那件事，我已经去跟客户协商好了”。 >>>从以上两个案例告诉网点管理的用人原则，做好分段工作报酬标准为基础，岗位不再以固化的形式定位在管理节点上，而是穿插动态运用随时切换。 2 HR从管理型转向业务型。 引导文：人力资源是实现企业战略的重要资源。企业组织稳定，人力资源的管理价值隐性呈现；企业发展越迅速，组织结构越复杂，人力资源管理越能受到企业的重视，人力资源管理者的素质竞争越激烈；企业对人力资源管理水平的要求越高，人力资源的管理价值越显性。 过去，企业人力资源部门是企业人员流程中的管理部门，人员管理是其重要的工作，通过管人越权管事的情况普遍存在。不仅管理着人才的薪酬大权，还管理人才的“生杀”大权，人力资源管理的职能发挥到了极致，相反，也一定程度上影响了人力资本度量。 产品及市场需求的多样化，其重要的原因还是人的需求的多样化。尽管市场处于混乱之中，但是新制造（工业4.0）、新零售等新的商业模式，也在朝定制化、个性化方向发展。 经营决定管理，统一的HR管理职能也不能满足企业需要，HR管理职能也随之而变，因此HR向BP转变成为了一种合适的选择，HR职能正在从服务型向战略型、职能驱动向业务驱动、同质化向定制化转型。 评语：人力资源本身就意味着向心聚集中心化式资本成本，在快递公司实际运用中会逐渐行成“行政管理与官僚主义”，而业务型则非常简单，就是岗位收入产出费用提成化。 例如:某网点操作成本0.18，客服0.33元，财务0.015元。营销0.3元。公司设定优化差额为100%，其中50%为部门创收，40%员工福利，10%管理奖励。 优化差额视各部门实际产生计算，结果是，操作成本从0.18元降到0.15元，差额0.03元为100%，按差额业务收入，该部门从管理工作变成业务经营。 >>>从以上案例告诉快递公司网点，管理大于经营是违背市场化精神的，去中心化意味着市场化，去管理化意味着业务化。 3 领导者从经验型转向知识型。 引导文：有学者提出了“产业新零售”的概念，认为产业互联网与新零售模式二者的融合体就是产业新零售，这是企业在转型创新的过程中发展出来的一种新型商业模式。企业选择不同的商业模式，考验着企业人力资源生态系统的调适水平，更是对领导者素质提出了挑战。 2007年，“形成全民学习，促进人的全面发展”，正式成为国家战略，创建“学习型企业”形成热潮，组织领导者的角色开始发生变化。通过知识型领导者的介入，人力资本转化为企业重要的资本，最终形成企业核心竞争力。 知识经济时代，靠经验混日子的企业也好，人才也好，都将走到尽头。过去，我们招聘人才，都会要求有几年工作经验，特别岗位还要求有行业经验，现在这种传统的招聘方式，将无法招到合适的人才。 美国总统特朗普，一个没有从政经验的商人，成为了总统。美国人民选总统，选的不是执政经验，而是政策理念。一个国家如此，一个需要在大环境中寻求发展的企业更是如此，领导者的固有经验，在面临传统的零售业转型时，经验将变得一文不值，甚至有可能成为障碍，知识型领导者将在学习型企业环境中发挥更大价值。 评语：经验本身是过去事物的处理知识，只要新生事物发生，只能重新通过“试错成本”去获得“正确”的经验。 例如:某网点在总公司主导下做快递延伸产品二次商业化社区新零售，要求所有管理员首先进行培训，培训后的结果是，经脸丰富不懂系统与电脑的高层完全跟不上，只能给他们重新配高学历的助理。 恰恰相反的是，新进的一批高学历管理员一点就通，直接上手社区新零售了。 >>>从知识型经营对快递而言尤其重要，实际上市场上的价格战已经打到用经验已经解决不了问题了，什么“仓储，园区，入驻，加盟，供应链”都成了应对价格战的经营模式变体，没有经验可以参照，更多的是利用综合知识去开创经营收入。 4 员工从服从型转向自主型。 引导文：如果说过去评价一个员工是否优秀，其中关键一条是看是否“尊重领导”，看员工是否是一个听话的员工，是否服从领导安排，员工是否在为领导创造价值。 如今，人力资源管理将围绕组织生态圈的价值创造、价值评估及价值分配的价值圈展开，每位员工都是一个主体，全员营销、全员参与和全员创造绩效，人人都是经营者，都面对客户进行不同价值的创造。 如果说过去企业发展拼的是员工的数量，那么当前企业的竞争主要表现在知识的竞争。何等知识水平的员工，造就何等的企业，人才的竞争才是企业核心竞争力，员工人力资本的效率影响企业业绩。谁拥有了一流员工，谁才可能成为一流企业。 时代在发展，90后新生代员工成为企业的主力军。他们自主管理、独立生存的能力较强，他们有个性、爱上网、要自由，他们不再是过去“你说我做”的员工，他们有想法，有创意，自我管理的能力较强。在组织中，管理者的思想工作水平，建立在尊重员工、了解员工、信任员工的基础上，必须为建设自主型员工队伍搭建平台。 评语：自主型员工意味着岗位平台化，滴滴打车与业务员单岗承包如出一辙。某网点一直以来是直管模式，虽然执行了计价制与计提成制，但是，业务员对质量与业务开发的兴趣并不大。 该公司考虑成本浪费严重，进行了划大区成立了子公司，虽然管理层吃大锅饭的问题解决了，划大区子公司化后，子公司内部成本反而升高，因为麻雀虽小，五脏俱全。 公司再次深化改进，进行业务单岗加盟，运用利润公司49%个人51的方式分红，对应部门操作0.18，客服0.033，财务0.01的充值方式进行，公司整体业务疯狂提升。 >>>自主型员工是需要有经营机制平台化为支撑条件，以市场保有一定的盈利空间为基础。 束语 企业于人，用好了就是资本，没用好就是成本；平台也是一样，流量再多，还是需要变现与盈利。 新用人方式不是概念，新用人方式更是一种模式，而且是一种引领未来的全新商业的用人模式。在新用人生态圈中，人力变量始终在进行自我更迭与优化。 |
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