【原】量子咨询分享：网点公司怎么快速的招到人

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文：量子资讯

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今日分享：网点公司怎么快速的招到人

2019.12.17

前言

一个求职人员到你的网点应聘，实际上已经认可了这份工作给他带来的应有工资，网点公司招人时，人仍然留不住，往往只有两种原因，第一种原因是应聘人员素质与实际需求不接轨，上岗之后干不了。第二种是实际需求与招聘标准不接轨，上岗之后不适应。

在快递行业，多数网点公司并没有人力资源部或者是人力资源管理专员这一建制，多数情况下都是通过招聘网与贴招聘小广告招工，应聘人员来面试时，面试人员要么是管理员，要么是老板本人。

管理员与老板本人面试应聘人员时，往往只是给应聘人员介绍薪酬待遇与公司前景，细心的管理员与老板会问一问那里人，家里有什么人，进公司的愿景是什么，然后用一大堆心灵鸡汤洗一下应聘人员的犹豫不定的心里，然后让应聘填写入职登记表。

当然，应聘者确实需要这份工者，然后来干了几天，又无声无息的走了，为什么从来没有人去问。

本文分享HR沟通招聘需求并快速招到人的4个步骤，分享给网点公司。

第一:用人的核心标准

引导文:网点公司用人部门往往只是从“知识，年龄，从业经验”去筛选应聘人员，实际上用人部门首先应该制定用人标准，形成人选的一个参照面标准。

判断人选可录用的核心标准。因为你要先清楚你用人的核心标准是什么，才能去跟HR沟通用人需求。

例如:网点公司要面试业务员，应聘人员一开口就询问工资多少，是单休还是双休，多少时间交养老保险，多少时间发工资，等等，然而，用人部门招业务员的核心标准是“提成机制，岗位空间，作业流程，沟通能力，环境适应”等等，很显然，该应聘人员的社会素质只适合生产型企业，朝九晚五。并不适合服务型企业，服务型企业需要很高的自我管理能力及发散型思维。

网点公司往往在招业务员时要求应聘人员吃苦耐劳，然后，应聘人员说自己在工地上干过的，然后，录用了他，然后，该应聘人员只干了三天就跑路了，为什么，原因很简单，建筑公司的体力劳动，粗放散漫适应不了快递所需要自律性，时间观念，精细化，跑路很正常。

评语:很多网点公司判断人选可录用的核心标准时往往定性标准时只注重了应聘人员的基础知识，却没有注意到行业特性与职业环境，更没有注意到制定标准时从心理适应的角度去衡量，讲简单了，就是意识形态与可塑性取向不适合。

第二:候选人的必备条件

引导文:很多网点公司在候选人的必备条件上描述时并不是很清楚应聘人员实际能力是什么，例如:某网点招聘一名现场管理员，往往看重该管理员能不能带头干，因为网点公司老板本身就是从3~4人作坊式干到现在的规模性，电子化。然而，自从公司规模达到了400多人，该网点用人部门出现的问题实际上是统筹性混乱，结果是，招来的该管理员带头干活一个人顶三个普通员工，关键是该管理员埋头苦干时，全场60名员工有近12个人在玩手机，可想而知，网点公司需要的是管理型人才，并不是技能型人才。

所以，在用人的必备条件上既没定性好必备能力，也没有沟通清楚候选人的必备条件。

评语:用人部门先设定用人能力需求，然后HR一定要先沟通清楚人选能胜任这个岗位一定不能缺少的能力的123是什么，如果没有这些必备能力，让HR就不用看了。

从以上问题可以看出，网点公司招管理员时并不清楚问题解决的必备能力，讲简单了，能力方向上不对路，当然会事倍功半了。

第三:候选人的加分能力

引导文:候选人的加分能力就是可塑性与原生性功能，讲简单了，就是招业务员时该业务员有没有驾驶证，招行政人员有没有做过IT，招财务人员有没有做过客服，招操作工有没有电工证，等等。

福建地区某A网点公司与B同行竞争中一直处于下风，因为A网点公司在发货费与返点政策上没有B同行有优势，一直到2018年开始降派费，A网点公司与B同行的发货费与返点政策才开始趋同，随着价格战快递费打平整个市场，两家公司都陷入了不赚钱的困境。

于是，A网点公司与B同行同时进行了改革，都选择了从“派送到配送”的驿站路线，结果是A网点公司在短短三个月已经改革完成，并且把优化出来的利润空间放到发件业务上去打价格战，B同行则深深陷入改革不畅与业务下降的恶性循环中。

此次改革竞争A网点胜出，意想不到的原因竞然是A网点公司人力资源主管在招聘人员时要求业务员必须有驾照。

结果是B同行在短时间内招不到既懂快递业务又能开车配送的“司机业务员”，加上人员更换使原有业务员时导致所有业务员陷入了恐慌，公司管理层忙于应急处理，客户服务感受度急剧下降，业务流失加剧。

评语:网点公司在招聘新员工时，一定要考虑公司的发展趋势与功能储备，放大一定的用人空间跨度，在面试时，沟通清楚候选人的加分能力。

告诉HR，如果人选有哪些必备技能除外的能力，可以优先约面试、同等条件下可以优先录取。

很多网点公司并不具备需要完整组织结构与功能人员的实岗配置，首先是网点规模小，然后是使用率不高，最后是人工成本支出加大，很多时候网点公司准备了这些岗位，在经济上又得不偿失，所以候选人的加分能力也是节约成本的一种方法。

第四:候选人的对标对象

引导文:对标对象讲简单了就是空缺岗位所需要的条件，很多网点公司要求招财务与客服要求是熟练工，或者是有相关从业经验，原因很简单，降低试错成本，降低实岗培训出错成本，避免员工因为责任处罚二次流失。

例如:某网点人事部需要招6个业务员给两个缺员的门店，A门店主管要求应聘人员做过快递员。B门店主管只是要求了年龄，文化水平。

一个月之后，A门店主管不仅提高了派签时效，还增加了新客户。

而B门店主管不仅仅3个新员工被罚款罚走掉了一个，其中一个因为不适应露天工作而申请调岗，仅剩下的一个新员工留下来工作。

从以上案例可以看出，对候选人的对标对象定义与候选人的条件参考是如此重要。

评语:网点公司在人力资源需求规划筛选上，首先应该考虑公司额外支出的隐性成本损失的关联性，然后找到1份满意的简历、在公司里或者是在其它公司找到能参考的对象，按参考对象的哪些能力来招就行了。

所以，沟通清楚候选人的对标对象，设定对标条件，沟通清楚候选人的对标条件，选定候选人。

结语:网点公司招人，留人，用人，这三者之间，还需要我们不断校准与HR的招聘标准，标准越一致，HR才能越快地帮我们招到想要的人。