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前言： 大部分网点公司亏损，除了少数网点拿到的政策成本未能匹配市场竞争条件外，大多数都是死在“悄无声息”的组织效能低下中。 快递行业走到今天，网点公司裁员已经成为最快的“降本增效”的手段，而且，大行其道流行的是降低管理成本，也就是所谓的管理扁平化，以前是管理员在管，现在是老板自己在管，看上去好象减少了管理员工资支出，很多时候却发现，总的支出并没有因为管理员的裁撤而减少，反而，因为老板既要开会又要处理基础主管与员工反馈的问题，形成了相互交叉产成了低效能管理，间接产生了各种低效成本，比如增加基础人员和处罚成本。 实际上理解组织效能的结果很简单，如果中通快递员派件300单日均，圆通快递员日均派件180单，圆通没有通过派件区域规划调整到300单每天，这说明圆通网点的组织效能出了问题，正常的组织效能是管理团队评估改变交通工具，重新规划派件区域，让派件员的派件效能与中通的派件总量持平，派费总收入持平，这样，网点就不必额外因为总量不够另外补贴派费与增加人员。 网点公司的组织架构是不是组织效能，组织架构并不是组织效能，组织架构只是组织效能中的执行架构。组织效能是指组织实现目标的程度。主要体现在能力、效率、质量和效益四个方面。 那么，组织效能是怎么落实的，下面作四个分享。 PART 01 组织的评估战略 引导文：网点公司组织战略效能是由组织战略清晰程度以及组织架构各级节点的员工队伍对战略目标的理解和认知度决定的，讲简单了，就是经营组织架与经营战略方案是否匹配一致，对管理链责任与获益认知一致。 关键是很多网点公司一般都是“屁股决定脑袋，位子决定方案”，讲白了，决定性因素是权威有多大，并不是方案本身有多合理，更多的讲的是“事在人为靠能力”，并不是“科学预演靠方案”，后果是，只要权力不到位，人才能力不到位，或者是能人走了，什么都干不了。 例如：某网点公司在大客户业务开发上严重依赖于营销部经理，所有的大客户开发均授权与营销部经理，结果是市场价格早降到了成本，但是，营销部经理的提成降不了，为什么，原因很简单，网点老板只要一降营销部经理提成，收入从月提成5万降到2万，该营销部经理立马辞职去做黄牛，关键是该营销部经理的大客户业务量占全公司的50%，后果是，该营销部经理这位能人的能力绑架了公司。 该网点痛定思痛，改变了营销方案，首先把大客户改成公司直管，财务管理应收账款，车队负责揽件维护，业务员负责区域内业务开发，提成分为开发提成（六个月归零），维护提成，结账提成，而且，按快递费高低进行匹配结算。 评语：组织战略效能恰恰是需要对“方案预演”来降低在方案运营进度上和方案实施时间跨度上的风险最小化，利润最大化，趋势长远化，包括管理链责任与获益链分享。 讲简单了，方案本身就是按照组织战略效能去评估的，比如市场价格变化，成本变化，规模趋势，运营需求去设计的，不是按照人的需求去设计的，也就是说方案本身组织战略效能必须最大化。 大多数网点公司经营规划谈不上战略效能，更多的是单一快递费与派费思维。 PART 02 组织的运营管理 引导文：网点公司对运营管理体系的理解仅仅只是停留在一派二派截止时间，签收时间，处理时间，揽收时间，发件截止时间上，然后，这些应该称之为作业流程，是相对固化的行业品牌操作标准，真正的运营管理指对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。 组织的运营管理体系等同于平衡计分卡的运营管理维度，涵盖组织业务和管理体系所有的协作体系；运营管理体系的协同度是组织效能的重要组成。 以上的描述会让很多网点负责人看不懂，实际上原理很简单，组织的运营管理体系讲的是网点公司内部的管理团队依据层级单票成本，单票利润，层级利益与责任分配方式对应责能职责进行相互配合，相互监督。 很多网点公司认为运营管理体系是管理团队层级关系对应总公司的派件取件发件的作业标准，恰恰相反，这些工作是员工做的，管理员仅仅负责监督。 例如：某网点公司操作成本与干线运输成本合计0.2元，但是，这0.2元的成本与团队管理层次并无多大关系，仅仅只是操作部的考核标准。 评语：当下快递网点公司对团队运营体系打造大多数管理与经营是断层的，讲简单了，大多数网点公司搞了一套团队薪酬体系，绩效考核，运营流程，仅仅只是针对管理员的责任对等追踪，也就是说，管理员对收支层运营并不负责任。 该网点把单票成本与整个团队形成了优化责任占比制，考核上形成了连带责任，这样，整体运营体系从“管理型”转向了“经营型”，形成了真正的组织运营管理体系。 PART 03 组织的行为文化 引导文：网点公司的组织行为文化并不是传统的企业文化，传统的企业文化是通过一系列企业活动打造企业认同感，然而，组织行为文化是聚焦行为指针的一致性，包括思想认同、行为统合；组织文化对组织效能可能是支持作用，也有可能会阶段性出现背离，需要基于战略导向开展胜任力建模，确保行为指针的动态按需更新。 怎么去更简单的理解行为文化，讲透了就是网点公司组织的行为是否能创建和主导所有员工的行为风气。 例如：义乌市场上价格战打到白热化，很大一部分原因是“黄牛”推动的，但是，黄牛的产生正是政策与指标推动的，也就是说，是快递行业网点公司创造了黄牛，如果在这个时候网点公司还在防范黄牛和打击黄牛，很显然，网点公司等于放弃了一部分间接市场。 关键是网点公司本身业务员已经受到了“黄牛”的影响，传统的“营业额提成制”与“毛利润提成制”已经不适合作为义乌市场营销机制去推动销售，因此，义乌市场的网点公司对营销上的销售管理集体从传统的“薪酬绩效机制”转向了“成本赋能机制”，讲简单的了，以前讲提成工资，现在只给员工成本，在岗位性质上，从以前的雇佣关系走向了商业对商业的合作关系。 评语：很多网点公司竞争力不强，首先是市场变化已经需求相同的市场销售行为变化去匹配，如果该网点市场的行为文化在变，如果该网点没有同步改进，那么市场竞争力的丧失也是自然而然的事情。 讲简单的了，市场风气变了，网点公司的销售行为文化也要变，比如给业务员也采取预付款成本制，把销售做成按快递费高低进行匹配返点，等同于放大了业务员主动销售行为。 PART 04 组织的人力资本 引导文；在快递行业，讲组织的人力资本没有几个人能听的懂，讲投入多少资本养几个人应该理解的，人力资本讲简单了，例如：某网点公司的全部（固定＋周转）投资300万，总共60个员工，等于人力资本5万元每人，也就是说每个岗位的需要5万元去支撑，关键是这5万元是否能够通过人去推动资本周转率去创造利润。 人力资本区别与传统的人才队伍的结构、数量和质量，人力资本强调人才队伍智力承载的无形资产部分，衡量维度是知识技能储备，行为指针表现，认证等客观条件，包括敬业度。人力资本指的是存在于人体之中的具有经济价值的知识、技能和体力等质量因素之和。人力资本理论有两个核心观点，一是在网点经营增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用；二是人力资本的核心是提高运营质量，培训投资是人力投资的主要部分。 人力资本，比政策、成本等硬资本具有更大的增值空间，特别是在当今后价格战时期和量化市场初期，人力资本将有着更大的增值潜力。因为作为“资本载体”的人力资本，具有创新性、创造性，具有有效配置资源、调整网点发展战略等市场应变能力。对人力资本进行培训投资，对网点赋能员工的增长具有更高的贡献率。 评语：以上讲了这么多，总结一句话，员工能力不足是对人力资本最大的浪费。因为作为“资本载体”的人力资本是否具备利润最大化，完全取决于网点公司给“资本载体”的员工导入具备竞争力的创新性、创造性，具备有效配置资源、以此来调整网点发展战略等市场应变能力。 讲简单的了，对人力资本进行培训投资，对员工进行方案赋能。 结语： 网点公司组织效能低下，主要体现在网点经营评估战略方案滞后，很多网点基本没有经营方案。运营管理散漫，整个公司就像无头苍蝇，凡事找不到第一责任人。行为文化脱节，往往是市场上有客户，业务员没法做。人力资本被忽视，网点老板嘴巴上讲“不养闲人”，却又不愿意去培训和赋能，导致员工有心做没技能，抱怨老板瞎扯蛋。 总结一句话，组织效能低下的网点公司会处在一直调整一直乱当中，没有规律，没有方向。
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