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前言： 目前，快递行业网点公司谈论最多的是“派费，快递费，政策，返点，扶持派费，场地补助，门店驿站建设扣款，各种难以理解的罚款”等等。网点公司讨论这些“既成事实”的“行业条件”在很多时候是多余的，为什么这么讲，因为讨论了再多，网点公司与总公司也改变不了大势所趋的行业竞争环境，比如降派费与快递费价格战，谁又能改变的了，因此，网点公司老板减少用情绪去感受去抱怨，加强用行动用方法去改变才是正道。既然行业的情况如此，那么，用什么方法解决收入问题好呢，关键是在找到好方法之前，先确定以那一种思维模式去做事，首先是重资产思维，是通过投资去改变收入方式。然后是轻资产思维，是通过改变经营模式去创造收入，网点公司确认那一种资产思维方式对公司更有利，然后在这个基础上去展开方式方法。关键是在展开方式方法之前，网点公司必须先定位收入方向，然后以那一种资产思维去解决收入问题。引导文：一万单进港件就是网点公司收入1万元，至于公司能赚多少，还是让业务员消耗性支出多少，完全由网点公司老板的观念决定的。例如：某网点公司进港件1.5万单，给业务员1元1单，问题是按网络派费收入0.95元计算，业务员的薪酬派费上已经亏损了0.05元每单，加上进港件的操作流程支持成本，客服0.033元，财务0.012元，操作0.12元，车辆0.08元，场地油耗0.1元，水电0.003元，合计0.4元是亏损的。该网点老板决定直接给业务员降0.3元派费，经过管理团队协商认为，直接给业务员降0.3元派费势必造成业务员流失，因为降0.3元派费已经占了业务员总派费收入的30%，因此，直接降派费是行不通的。营销部经理就此提出自己的观点，现在业务员平均派件投柜率达到了40%，投柜成本0.3元，业务员收入0.65元，从业务员的角度看包裹投柜实际上是收入变低了，而且，投柜的效率不如投驿站，驿站一扔就可以了，因此，投快递柜与驿站派专人去投对公司有利。该网点老板认为营销部经理的方案过于复杂，决定采用划大派件区域，用增量来抵消直接降0.3元派费的方式，讲简单了，用增加三分之一的派件量收入去平衡业务员原来的总收入。评语：该网点实施了划大派件区域，用增量来抵消直接降0.3元派费的方式，虽然说业务员原来的总收入没有变，但是，工作量却增加了三分之一，后果是，业务员不停的流失。对于网点公司来讲，一万单进港件确实收入了1万元，至于网点公司用什么模式能赚多少，还是让业务员100%消耗这笔收入，完全由网点公司老板的观念决定的。该网点老板忽视了本地同行品牌快递网点公司业务员的薪酬水平也是1元1单，该网点不仅仅只是造成了人员流失，同时，还造成了常规业务的流失。引导文：快递行业价格战打到今天，很多以派件为主的网点对“降派费”是非常痛恨的，原因很简单，以派件为主的网点普遍人工成本较低，因此，这些网点大多数选择了多级承包制，承包了给承包商以后，网点公司不仅仅在资金投入上，处罚责任承担上，管理细化难度上，都很好的进行了风险转移，可以说大部分以派件为主的网点在派费1.5元的时代，基本上属于“躺着赚钱”的时代。关键是随着快递行业价格战的深入，加上“降派费”的快速到来，以派件为主的网点对派件从“喜欢”到“痛恨”，给承包区又降不了派费，网点自己又没钱赚，进退两难。例如：某网点打算把承包区的派费降0.3元，以此来挽回一部分利润损失，虽然说承包区跟该网点老板多年，承包区仍然不能接受倒贴业务0.2元的事实，于是，所有承包区打算退出承包，把承包权返还给网点公司。网点老板打算强制收回，公司经理却认为公司应该从长远的方向考虑派费的问题，网点公司反而应该对承包区进行“末端模式”上的扶持。经过“末端模式”筛选之后，该网点公司最终决定走向“驿站商超化”，公司租赁门店，然后再租给承包区，房租高的采用“前店后驿站”的方式消化门店租金。评语：该网点公司在走向“驿站商超化”的同时，还与一家同行达到末端派件协议，以0.25元的驿站收费合作为准，消化了房租，因此，该网点公司顺利的给承包区降了0.4元派费，承包区因为减少了派件人员，又不用付房租，净派费收入与上门寄件包裹反而增加了。讲简单了，承包区由原来的“业务员派件”转向“用户到店自取”，虽然说因为房租原因有多赚少赚的，但是，门店可以商超化给承包区放大了经营弹性空间，同行的派件入驻也越来越多，寄件与退件寄件也越来越多。引导文：在很多网点公司当中，为了完成业务指标，确实有很多不亏钱却没有利润的“填仓”客户，那么，很多人会问，既然这些填仓客户没有利润，又要垫资周转资金，去做他干吗，说什么不亏钱却没有利润的客户也是收入简直是一个笑话，实际上“填仓客户”最大的作用有三点，首先是完成业务考核指标，拿到政策返点。然后是平摊运营综合成本，降低工作流程环节刚需人员岗位成本。最后是增加指定“退件派件”收入与二次降价弹性客户群体。很多网点公司对增加指定“退件派件”收入与二次降价弹性客户群体这句话并不理解。指定“退件派件”收入讲的是针对填仓客户的发件退回进行指定原品牌退回，而且，网点公司本身把“退件”进行“固定工资机动人员”专人专退，虽然说退件率并不高，但是，只要填仓客户小而多，退件派费收入也是可观的。至于二次降价弹性客户群体，讲的是当下的填仓客户价格是低的，过了三五个月市场持续打价格战，很多时间当下的填仓客户价格就变成了高价格，因此，网点公司不要因为当下的填仓客户没有利润就不去做，很可能半年以后填仓客户就变成了优质客户。评语：很多网点公司已经习惯了粗放经营，尤其是有承包区的网点和大型网点公司，对小细节小收入的开源节流已经不太感兴趣了，很大一部分原因在于原来的运营成本模式碰到了现在这种精细化管理的市场竞争，在短时间内出现成本与利润倒挂的现象，网点公司调整不过来，总想依赖原来的派费，快递费，政策返点，来扭转亏损的局面，但是，行业竞争需求一但形成，就会形成不可逆的环境需求，因此，成本与利润倒挂的现象仍然需要网点公司内部一点一点去调整。网点，钱在那里，除了政策成本匹配不了市场价格与市场容量本身没有业务之外，网点公司赚不到钱，大多数情况下是内部运营成本与利润出现了倒挂，来不及调整也就适应不了。因此，网点公司要明白，每一单进港件就是收入一元钱，所有的同行派件也是你的收入，不亏钱却没有利润的客户也是收入，这三个经营调整基础，减少“瞧不起，跟不上，来不及，亏不起”的习惯性思维。
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