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客服行业由于建立的时间不同，规模和工作性质等不同，发展处于不太平衡的状态。有些客服中心已经培养了一大批很有经验的管理者，苦于没有太多管理岗位让优秀员工得到晋升；而有些客服中心却连班组长的选拔都很难。但不同客服中心的共性问题是，在不同的岗位上都会有一些技能的欠缺。 没有完美的客服中心，就像没有完美的服务一样。客服中心常见的岗位有班组长、质检员、培训师和一线客服。班组长算是客服中心的兵头将尾了，他们不仅仅是上传下达的桥梁，还是一线员工、客户的直接接触者，所以就成为了信息的集会中心。而这种信息，不单单是员工的状态问题，客户的诉求问题，还包括了其他部门的配合问题，公司内部的管理问题，甚至包括了竞品的动态问题。 可以说，班组长的管理水平和工作状态，在某种程度上决定了客服中心的运营管理效能。 班组长岗位普遍欠缺的两个能力： 一、识人能力 班组长普遍较为年轻，生活阅历不够丰富，自然容易从表面来看待人和事情。曾有一个班组长很无奈的问我：我们有个员工个人的素质非常好，业绩也很好，情商高，人缘好。各方面的条件都非常适合做管理者。刚好公司最近要竞聘班组长，我很希望这个人选能从我们的团队出。所以我鼓励她报名，结果人家不仅没报，还和我撒谎说已经报了。 我和她聊了一下，她说担心自己竞聘失败，我鼓励了她很久。后来她勉强答应了，第二天我去主动给她报上了。结果最后她还是找人力资源部把报名取消了。并且告诉我说自己不愿意当领导，觉得做一辈子客服挺好的。 班组长气愤的说：我好伤心，她不知道我是为她好，而且这个机会多难得吗？ 后来我了解到，这个女孩是真心不愿意当管理者。认为自己就做个客服就很好了。班组长对于我的解释也不认同，怎么还有人不愿意做管理者呢？ 班组长作为一个很上进的人当然不理解：原来世界上真的有那么一部分人，他们要的不是晋升，而是舒适。从心理学的角度讲，这属于追求“舒适感”的人，他们当然不愿意参加这么激烈的竞争。你永远无法叫醒一个装睡的人，他自己不想要的，别人是无法放进他们的脑子里面的。 识人的能力欠缺，导致班组长不仅不理解员工，而且往往采取一些错误的方法来应对员工，导致自己很累，员工很烦，效果很差。 二、思维方式 为什么员工的通话时长长？ 为什么员工没答错，客户就是不满意？ 为什么员工总是出错，告诉一遍还是出错？ …… 班组管理，琐碎的事情很多，而班组长面对这些事情往往采取直觉思维。无论是人员管理问题，还是运营中出现的问题，或者是客户的问题，他们往往凭借并不丰富的经验想当然的认为就是这样的。 通话时长长，肯定是员工不用心啊。 客户不满意，肯定是客户的情绪不好啊，或者这个人就是很难搞的啊。 员工总是出错，就是工作态度问题啊。 一个班组长针对班组的差错率指标不达标的情况，采取的是给员工搞团建的方式来解决，他认为就是员工的工作积极性不高。其实他并没有从数字和运营的角度分析，员工的各个指标的背后到底是哪些要素发挥了作用。缺乏依据和逻辑的直觉分析，导致他们不能精准的解决问题，从而管理的效率比较差。 如果只把质检员定位为检验，那当然很容易，根据流程打分就可以了。但是客服行业发展到今天我们当然知道，质检岗位可以做的非常简单，也可以做的非常有价值。 一、广角视野 绝大部分的质检员在面对录音或者一个CASE的时候，直觉思维就是：员工这句话说的不对，应该……；那个业务知识不对，应该……。 他们的注意力都在员工的表现上，并且执着于对错问题。他们极少想到员工的错误的背后还说明了什么问题： 是流程的问题吗啊？ 是培训的问题吗？ 管理中有哪些没有支撑到位的？ …… 在他们的眼中，其他部分都没问题，只有员工是有问题的。 我这么说没有任何批评的意思，而是想表达，对于质检员的考核和引导的问题，导致他们的注意力仅仅放在员工对错，没有精力去关注更重要的层面。对于质检员的引导过分狭窄，导致他们的思维视野狭窄，质检的价值发挥不出来。 二、客户+员工思维 他们正因为过分在意质检标准，所以很容易较真对与错，从而忽视了质检工作的真正核心价值。 质检是对客户和员工、公司三重负责的。目前来看，对于公司的负责普遍做的不错，风险防控方面给予了足够的重视，但是对于客户和员工的关注度不够。 客户的一个异议，其实很有可能成为一个很有价值的建议，但是质检员往往选择性忽视，根本不会去关注客户说了什么，因为我们没有对于客户的打分项。而一旦员工犯了错，他们仅仅会计较对错，很少去关注这个判罚下来，对于员工接下来的行为引导是什么。质检的目标就变成了抓住员工的毛病，认为这样就能够杜绝问题。殊不知，其实有些时候放过一些错误，员工可能才会有意识地去避免一些错误。而严格的扣罚，只能会让员工在错误的道路上越走越远。 培训师决定了一个团队的成长速度。而且每个公司的培训师基本都是选拔出来最优秀的那部分人，但是即便如此，培训师依然有所欠缺的能力： 一、开发课程的能力 培训师讲授的能力都很强，有些人的表达甚至授课技巧都非常好。但是却很少能够自己独立开发一些课程。 而作为培训师来讲，开发课程恰恰是核心能力。毕竟随着员工的成长，运营要求的变化，需要培训的内容也在不断的变化。培训师需要做到在不同的时期，能够通过培训解决不同的问题。但是培训师恰恰缺乏课程开发的能力。具体的原因有很多，缺乏相应的技巧，没有相应的训练等是主要原因。虽然一些公司给员工培训过相应的内容，但是依然是知道，但还是做不到。 二、业务能力 这里所说的业务能力不是单纯的指业务知识，而是指相应岗位的核心能力。 举个例子，对于客服员工来说，沟通技巧是最重要的能力，但是培训师和质检员不一样，质检员都是选拔那些业务最熟练的人，但是培训师看重的是表达能力和演绎能力等，很多培训师甚至连接电话的时间都很少，自己都做不到采用高超的技巧处理投诉，怎么能够给员工培养出高超的技巧呢？ 而一线客服人的重要性自不待言了。他们普遍欠缺的能力是： 一、理解能力 客户不懂我们的业务，客户只会看表现象，而且有些客户是根本就说不明白自己的问题。这个时候需要我们去认真倾听，准备判断。判断客户说的到底是什么意思？客户描述的现象背后的原因是什么？客户的真正需求是什么？ 理解客户的问题是关键，否则不仅会拖长时长，还会导致给到客户的方案是错的。 最近给几家电商公司讲在线沟通的课程，在课堂上的演练发现，沟通失败的主要原因是员工错误的解读了客户的意图。最典型的案例是： 客户：你们这个货也太慢了，都买了三天了还没发货，不要了，我要退货！ 客服：先生，那您直接点击退款就可以了。 客户：你们这什么破服务啊，太差了，以后再也不在你们家买东西了。 能看得出来问题在哪里了吧？客服满脑子的疑惑：你要退货我就告诉你退货的途径了，你还要骂人，你到底想要干嘛？ 但是客服只要看到“退货”的字眼，思路就直接跳转到了“退货”的流程了，根本不去想客户的真正意图是催货，不是真正要退货。员工只关注客户说出来什么，根本不知道客户这话背后的真正意图是什么。不能正确解读客户的情绪和问题，自然就无法构建很好的沟通氛围和解决问题了。 二、引导能力 当客户不明白问题的时候，或者是一些老年人，无法准确表达自己的问题的时候，如何引导客户，准确的判定问题就很重要了。任何一个投诉的最终目标都是希望客户最后能够和我们站在一起，接受我们的处理方案。而引导客户的技巧包括很多，安抚客户，当问题解决不了的时候让客户反向换位思考，进而接受我们的建议和解决方案的能力等。 如何能够适当的沟通和客户达成共识，大部分员工都做不到。 抓住问题的核心就解决了一半的问题。明确了各岗位的能力欠缺，也就知道如何采取相应的补救措施了。 end |
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