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我一直认为，如果流程部门真得仅仅是做流程本身的管理，这个部门一定会越做越封闭，这个部门也会越来越被边缘化。之前，我还为此还写过一篇文章《流程的冬天：又有知名企业的流程部门被边缘化》，大家有兴趣可以再回顾下。 当然，我并不为流程管理的发展担忧，而且我认为流程只会越来越重要，因为这一个客户主导型社会，客户会倒逼各企业端到端拉通和管理流程绩效，流程会作为一个重要的管理对象越来越被企业重视。 我也不认为做流程没前途，但我为目前各企业对流程部门局限性的定位和流程人对自身不清晰的定位担忧。如果说企业对流程部门定位受限于流程管理发展阶段，有其客观性和局限性，那么流程人如果画地为牢就不对了，流程人应该深刻认识如何才能发挥流程的价值，不能简单地被定义，要以价值为导向，驱动流程职能健康发展。 最近，参加客户企业的年度经营计划评审会，在会议现场坐得越久，心里越发毛，为流程人的前途发毛。最直观地一个感觉就是，一天会议讨论下来，各个职能面临的核心问题，大部分都与战略明晰、业务模式再造、组织架构调整、能力建设等有关，能被各业务部门直接定义为流程任务的少之又少。 当然，产生这种现象非常正常，当今社会，各行各业都面临战略升级或转型，企业的变革需要沿着战略-业务模式-组织与能力-流程-IT这个闭环持续推进，所有的核心问题源头当然一定来自前端。 有些企业不重视流程，最后就会出现头脑清醒，手脚麻木，高层把战略想得很清楚，架构也调整到位了，但最后没有落实到流程和IT中，最终无法实现战略落地。但反过来，如果流程人没有理解和承接公司的战略需求，不懂业务模式要求，不了解组织架构调整目的，那么流程的魂又是在哪里呢？ 所以，流程部门一定要向变革管理职能转型。相对其他如HR、风控等职能，流程管理部门最后演变为变革驱动和管理部门有其天然优势。因为流程价值网络直面客户，可以承载其他各种管理要素，但反过来就很难成立。 流程人一定不能画地为牢，一定要有全局视角，争取机会理解公司整体运营。比如，多参加各层级经营会，与业务部门共同推进综合变革项目。当然，在流程管理职能设计上，也要适时做调整，要把变革项目管理、流程管理、授权管理、IT信息管理等职能进行逐步集成和强化，以变革项目为龙头驱动运营综合改善。就像万科的变革管理和流程信息管理中心一样，不能仅仅是狭义的流程专业管理，详见：《万科集团招聘流程经理》。 现在，我为客户提供流程咨询服务，在设计流程职能架构时，已经会把多个职能进行整合，避免设置狭义的流程管理职能。哪怕流程管理职能是一级部门，如果是狭义的，都凶多吉少，因为企业问题是多面的。 就像卫星发射有窗口期一样，一个企业留给流程部门的成长周期也就2-3年，如果在这期间无法完成职能蜕变和能力建设，流程的价值就无从谈起。 最后，写了一个流程段子分享给大家，见下图。 |
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