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一、战略管理的两条主线 战略管理管什么，应该从哪些维度去管公司的战略规划到执行。战略管理有两条主线，一条是从业务上进行规划和执行，另外一个是公司的组织能力建设。 （一）业务维度：企业的经营哲学和愿景 战略规划 年度的经营计划和战略的落地（经营目标和预算，述职和组织绩效和个人PBC）、战略落地和运营管理。 （二）组织能力：一个公司有能力看见机会、抓住机会、在市场上赢得竞争，这个能力到底是什么？其实是公司的组织能力。不寄托，摆脱了对人才、设备、资金的依赖。 形态表现：1、体现在公司的组织结构、人力资源管理能力；2、公司的流程体系。流程是企业在每一个领域里面做事情的最佳方法的总结，它是一个实践，是方法论。方法论决定了企业做每一块业务的水平、效率和质量，所以流程是组织能力的一个形态。3、IT系统，它一方面可以固化流程。另一方面，它里有业务数据，是公司的经验积累。同时很多工具是以IT形式来体现出来的。 如果要对公司底层的组织能力持之以恒的建设，怎么抓？首先要对企业的流程和组织架构进行规划。业务范围是相对清楚的，那么公司的宏观商业模式和需要的组织能力也是相对清楚的，用流程架构的方式把这些能力定义出来，未来就沿着这个流程架构去驱动我们的业务能力建设。 把业务架构和组织架构定完之后，会牵引我们不断地去建设组织能力，使我们的业务能力达到业界一流的水平。华为是在顾问的帮助下建立了一个流程架构。建完之后我们就知道我们的企业能力有哪些，然后逐年建设，直到建起来。接下来通过管理变革的方式去建设我们的组织能力。它是业务驱动的变革规划，或者叫做战略驱动的变革规划。就是我们看到了未来的机会，识别出了自己的能力短板，在动手抓紧机会前，要以管理变革的方式去建设需要的组织能力。 大的组织能力，比如研发能力、营销能力或者采购能力，从开始梳理到最后变革落地，最少5年，变革要有前瞻性和耐性。中国改革开放之后能发展这么快，其实背后的核心是改革。企业一定要把改革放到战略的高度，每年去做规划。有了变革规划后，根据每一个变革项目去落地变革执行。 二、战略管理的普遍性问题 怎样组织战略规划？怎么提升战略规划能力，能做出高质量的战略规划？如何解码与执行战略，实现说到做到？ 三、战略规划 怎么样去组织战略规划工作 战略规划的前面是从愿景到战略，然后才是战略到执行。 （一）公司愿景到战略 愿景到战略应该管什么？第一个是公司的愿景、使命和核心价值观，定完之后相对稳定；第二个是公司的业务理念，什么叫业务理念？就是你做这个行业能够成功的底层逻辑是什么？指导思想是什么？业务理念是从长期的公司经营中慢慢总结出来的，用来指导未来具体的业务形态；第三个是公司的定位以及宏观商业模式，公司的定位定清楚了，每一次做战略规划的时候必须符合公司的定位。第四个是定义公司的核心能力圈，我们一定要能够识别出来公司的核心能力圈是什么。否则业务战略可能是构筑在沙子的基础之上没有根。 （二）公司战略规划 公司级战略规划不等于下面各个一级部门战略规划的简单集成，要有独立的业务，要去思考很多话题： 1、公司的业务方向。哪些业务在我们的核心能力之外，应该把它卖掉或是关掉，或者有些业务必须做。这是公司级战略规划要说清楚的内容。 2、公司品牌。高于业务战略。公司品牌是企业的特质，即在市场上给客户留下来一个什么样的企业形象，像人的性格一样，是超越业务的。 3、公司的各个业务板块的优先级。每一个业务在公司中的优先级是什么。是大力投？还是去控制投资，以盈利为目的？要体现在公司的资源配置上。 4、公司各个业务板块未来要去回答的核心问题。即：公司出题，下面各个业务板块答题。如果把问题识别清楚了，其实战略规划就成功了一半。在公司级层面上要能够站得高看得远，把问题先识别出来，公司不负责回答问题，但需要负责向各个业务板块提出问题。 5、公司要给一个财务战略和约束条件。给一个业务板块多少资源，约束条件是什么？ 6、业务规划。例如每年的研发投入不少于销售收入的10%。 7、变革规划。公司统一决定，这是公司级战略规划。 以上是公司级层面上需要独立思考的。 （三）前台战略规划 各个一级部门怎么做规划，核心思想是什么？组织结构分为：战区和军种。 军种体现在公司里面，就是市场营销、产品、集成供应链，甚至包括我们中后台部门。 产品线组织---产品线的战略规划； 以某个客户群、TOP战略客户或某一个区域为主体做战略规划。 建立两个驱动力：产品线；从客户需求和投资驱动 （四）拧麻花机制 驱动和支持。战区、几大业务部门和职能管理部门之间是需要相互拧麻花的。后台的职能管理部门，除了驱动和支持业务之外，还有一个监管的责任。 （五）中台战略规划 纵向一条线，几大业务职能部门包括产品开发、营销和集成供应链也需要做规划，也就是中台规划。 1、首先看市场与营销规划，以客户的投资和为客户带来价值为中心。不以公司能力为中心，如果公司能力有差距，要驱动公司赶快去提升能力。 2、产品规划本质上是对产品竞争力负责。公司的核心竞争力。产品规划和技术规划要分离。本质：进行产品规划和产品开发的时候，应该保证技术是准备好的，所有的新技术都验证过。产品开发是一个工程行为。产品规划要保证未来每一代产品推出的时候，里面的技术都是已经事先研究和掌握了的。另外产品规划也是一个集成规则，一方面要考虑客户需求，也就是营销提的要求。另一方面要考虑能够造得出来，未来产能够不够？是否可采购？它是一个多部门的联合规划，不仅仅是研发做产品规划。很多的公司其实做产品规划，就做研发规划，做的不全。后面会发现产品研究出来了，但是造不了、采购不了、服务不了。这样的产品规划是有缺陷的。 3、技术规划要对技术竞争力负责。两个维度：沿着成熟技术。新技术。 4、采购和制造规划。业务方向是由市场和技术决定的，采购和制造是支撑。如果采购和制造能力不进步，制造能力不行，质量成本交期上不去，失败在最后一公里。 这几个业务规划其实是一直往下驱动的概念。市场驱动产品、产品驱动技术，同时产品驱动采购和制造，它是往下提目标，提要求的。各个功能单元要提升能力以支撑目标实现。 5、职能管理部门，人力资源、财经和流程IT部门。人力资源规划决定了我们所有的人员是不是有活力；财经规划决定了我们的资源配置和经营是不是有效率；流程IT决定了我们的业务能力。如果这三个职能体系起不来，你会发现招了好多人，但是整体上效率不高，整体上能力起不来。必须要做规划。 四、怎么提升战略规划能力，能做出高质量的战略规划 全面质量管理，战略质量第一位，制造、研发、销售质量都要抓。 不断地去做，首先是引入战略规划的方法论BLM模型，然后让大家不断做。拿着工具先练着，先形似，再神似。各级干部掌握了这个工具之后，反复熟练用这个工具做3-5年，能力慢慢就提升了。 （一）形成保障战略前瞻性的能力体系 机会的前瞻性：客户需求，知道这个市场上未来会发生什么，其实就是市场洞察能力，识别出战略大客户，跟着他的需求走，因为行业里面他最早知道。要能抓住战略大客户，然后和这些客户做联合创新，从需求上理解客户； 技术的前瞻性：技术研究不是产品开发，是技术规划和开发。 能力的前瞻性：管理变革。 如果没有这三个东西，在战略规划的时候，让大家在几个月能够做出来一个非常前瞻性、有思想的战略规划基本不可能。因为这些体系没有，没有投资，没有人，平常就没有研究，还是那些人用几个月时间拍脑袋是拍不出东西的。 （二）提升干部的战略思维及领导力 各级干部反复做，从而提升战略思维能力以及领导力。如果各级干部不能够奋力牵引公司，不敢胜利，不能善于胜利，战略肯定是个平庸的规划。 五、战略解码与执行全景逻辑视图 有了战略规划之后怎么样能够执行？执行的体系是什么？ 战略规划的逻辑，先进行战略规划和战略解码，然后形成战略举措和关键任务，然后最后变成我们的战略衡量指标。 BP线：年度经营计划怎么做？首先是SP驱动的年度经营计划。这里面有两个驱动： 一个就做战略规划的时候形成未来5年的业务目标。倒推回来。 第二就是做战略规划的时候，为了完成未来5年的目标，我们肯定识别出了关键环节，形成战略举措和关键任务。这个工作要能够落实到每一年去落地和执行。年度经营计划要能在这两个维度上继承战略，这样我们的年度经营计划就是战略驱动的年度经营计划。 然后能够基于职责、基于这个工作是我的工作的认同，形成组织的KPI,然后解码成激励方案和预算方案。 解码完了之后就是执行，怎么执行？不断的扫描未来的机会，进行业务预测。要能够有一个执行的管控体系，前提条件是要有能力预测未来12个月能完成多少，一张损益表必须预测出来，然后基于此做工作，使年度目标能完成。 六、战略管理落地：学、用、体系建设 在公司里面怎么能一步步落下战略管理这套体系。 一，必须学。不学你都不知道，怎么干更不知道。学习相关的流程方法工具。把这个架构学懂。能够在一个语言和频道上。 二，按照这个方法实战。公司规划、前台规划、中台规划、后台规划，怎么匹配起来。不断地去干，坚持3-5年，大家慢慢就理解它了，就能够用这套方法和工具解决问题，做到了业务和方法之间的结合。 三，体系固化下来，形成组织能力。和二同步进行。如果把这个体系建成了，这个体系就是公司的战略规划组织能力。即使换一个新干部，但大家都用这个方法，就摆脱了对人的依赖。这个过程可能至少要三年，三年做到及格，要做好可能需要5年以上。最可贵的是开始，要下定决心开始，要坚持。 |
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