|
培训对象：高层 工作策略： 请外部讲师做流程理念培训。一是因为外部讲师流程知识体系相对比较完整，可以更有高度、更全局性地阐述流程价值理念；二是外部讲师相对见多识广，可以通过外部标杆企业流程实践案例，说服企业内部流程变革的决心，指明内部流程建设的方向和关键点；三是外来的和尚会念经，可以通过外部讲师把流程团队想说的但又不方便说的讲出来。我给企业做中高层流程价值共识培训，课间时，经常有分管流程部门的领导和业务部门反馈：“讲得非常好，甚至可以讲得再恨一点”，呵呵，可见第三方角色本身就有价值。 针对高层的流程培训不宜过多。专门的流程价值理念性培训，一次足矣，理念的深化和强化，要结合流程优化/变革工作不断渗透，比如在流程成果汇报会上，结合案例适时、适当深化相关流程价值理念和方法。 开展时机：公司高层领导要求时、流程变革项目启动、年中/年终经营会等，要讲究时机。
培训对象：中基层 工作策略： 面向行动的流程理念和方法宣导为主。（1）可以开发流程课程体系，但一定要面向行动学习；（2）把宣导内容嵌入到工作策划中，不能独立地思考培训策划，而且宣导的内容一定要结合流程工作案例，尽量避免纯粹的流程理念知识讲解；（3）按工作计划，分阶段进行流程方法的宣导，尽量避免通用流程管理课程。 案例1：下图就是我为某企业提供流程咨询时培训的课程清单，课程时间安排、内容设计都与工作策划整合在一起，都是随需而做，甚至部分内容未必是流程专业课程。举例，之所以设置《如何提高沟通力》课程，就是因为我发现该企业各流程小组在汇报材料编写和汇报技巧方面存在很多不足，为了提高流程优化方案评审会的效率和质量，特开发此课程。此课程中绝大部分内容，都紧紧围绕各流程小组提交的汇报材料中存在的各种问题实例一一展开，这种课程就非常有针对性，而且也有利于学员的吸收。 
案例2：某汽车集团内部组建流程梳理优化团队，然后进行流程梳理优化方法培训，培训后，各流程梳理优化小组按照方法模板开展工作。 开展时机：随流程梳理优化项目计划。
培训对象：新员工 工作策略： 课程设计的转变策略： 总之，流程培训，尽量避免为培训而培训，要面向行动和价值学习，要作为流程工作整体策划的一部分。
|
