为什么你的创业公司需要打造非客户期待的产品？

不管传统的商业智慧怎么引导你去相信一些东西，但如果你的公司养成了总是给客户他们想要的东西的习惯，你可能就会慢慢走向失败。

我是倾听客户意见的忠实信徒。但在20多年来打造创新产品和帮助他人重新思考自己的商业战略的过程中，我每次都不得不与现有的死亡陷阱作斗争。

当一家初创企业在创新时，它要向一个全新的市场销售全新的产品，同时也要努力教育这个市场。有时候，需要一个标杆来指引新市场客户的期望。所以我们告诉他们， “我们就像X，但要更好。”

但这是在等待每一个创新者的死亡陷阱。以下是它是如何发生的，以及如何避免它。

我说的现状死亡陷阱是什么意思？
我们创业者创业是为了创新、改变和颠覆，但在途中，我们意识到我们已经在克隆现有的企业。我们想制造特斯拉，但地球上几乎所有的客户都在购买丰田。所以，我们最终还是倾向于这些客户的期望，并生产出可怕的特斯拉/丰田混合动力车。

没有人愿意制造普锐斯。

所以，当我听到创业者告诉我他们正在打造的是 “下一个Slack”，或者 “营养教练的Zoom”，或者 'Fiverr遇上Tinder '的时候，我就会感到有点恶心。这种思维–来自于 “我们就像X，但更好”–总是开始体现在创业公司定位、信息以及最终销售产品的方式上。

我理解这种动机。想要将你的产品定位为符合这个等式是很自然的。“如果你喜欢X，你可能也会喜欢Y.”

是的，你的产品可以成为某人的X的更好的Y.但如果你停留在这个过程中，你将最终把你的产品定位为X的现状链中的另一个环节。那么你的企业就会演变成X的小规模竞争对手，而不是X的颠覆者。

那么X就会把你干掉。

对应的结果是产品定位会更确认，但很笨重，很可怕，也更难卖出去。

“如果你喜欢X，一开始你可能会讨厌Y。然后你会意识到你一直在做错事，而X一直在强化这种行为。然后你会学会喜欢Y。”

你的创业公司已经找到了一种方法，用更好的解决方案解决客户的问题。如果你再找到一种方法来改变客户的行为，你的竞争优势就会变得颠覆级的强大。

第一步：构建解决方案，而不是构建产品
即使你没有告诉人们你的产品是 “潮人的Tik Tok”，你可能也会这么想。但你应该这样想。每个初创企业都需要从创新的崇高而模糊的理想与现实世界的用例和收入建立联系。否则你的产品最终只会永远成为一个实验室实验。

但是，在你的解决方案设计完成到第三次或第四次，把这个解决方案放在别人面前的某个时刻–无论是潜在的客户、合作伙伴，甚至是员工–你会开始想要使用那个参考标杆来节省你解释复杂而独特的解决方案的时间。

每当你使用这个标杆物的时候，无论是给你的产品贴上某种标签，将你的创业公司归入某个领域或行业，还是参照另一个产品的功能来定位你的解决方案，你都在与现任者和他们的模式建立突触联系。

所以不要专注于打造产品，要专注于解决问题。

我这里以Slack为例。Slack是一个消息系统，是电子邮件的补充，也是一个公司的沟通网络。但它也不是这些，它想成为其中任何一个的替代品都是失败的。Slack解决了组织内部和组织之间团队即时沟通的需求。Slack还在寻找自己的适合点，这也是为什么很多人没有正确的使用它，这也是为什么很多人讨厌它。但Slack的生死将取决于是否找到合适的位置，而不是成为一个更烦人的Gmail克隆。

既然你已经避开了现有世界死亡陷阱。下面就是如何推销你的解决方案了。

第二步：正确定位，然后秒杀所有流行语
你不需要大师级的产品定位，就能正确定位你的产品。就从这句话开始。不要成为X行业的未来参与者，要成为Y行业的第一家公司。

当你的研究、设计、开发都投入到解决问题中去后，你的定位、营销、信息传递也应该跟上。

第一步，就是把所有的流行语都杀掉。
你不必把它们从你的词典中完全抹去，当你在做市场教育以及必要的用户用例联系时，它们会时不时地出现。只要适度地使用这些流行语就可以了。

我与一家试图颠覆招聘行业的公司合作。他们的重点不是将更多的人头送到公司，那是招聘行业现有的商业模式。相反，这家初创公司的重点是在公司内部建立强大、高效、持久的团队，他们会在公司外部识别合适的人才开始，也就是招聘。

这家初创公司绝对不应该，自称是猎头公司。此外，它永远不应该表现得像那种，围绕安置费或发布职位空缺，建立定价模式。但是，等等：不发布招聘信息，如何找到合适的人才呢？我再用几个问题来回答这个问题：招聘信息找到一个强大的、有效的、持久的团队成员的成功率是多少？又要花费多少时间？又要花多少钱？

公司一直在招聘事情上做错事，而招聘人员一直在强化他们这种行为。不要做一个更好的招聘者。

第三步：让你的客户明白，不一样是更好的

与其试图超越现有的竞争对手，不如把所有的时间投入到改变客户的行为上。
在Automated Insights，我们建立了一个引擎，在几毫秒内从数据中构建出像人写的故事。早期，我们将我们的产品定位为 “机器人作家”。我们一直使用机器人作家这个词，直到找到我们的真正定位：我们是第一家提供人类不能，不应该以及不会的方式生产故事和报道的公司。

换句话说 一个机器人写的周日晚NFL橄榄球赛的回顾？不，这事很多人都在做。机器人撰写的每周1300万场雅虎梦幻橄榄球比赛的回顾？是的，这是主要应用案例。
我们是第一家提供人类不能，不应该以及不会的方式生产故事和报道的公司。

换句话说 一个机器人写的周日晚NFL橄榄球赛的回顾？不，这事很多人都在做。机器人撰写的每周1300万场雅虎梦幻橄榄球比赛的回顾？是的，这是主要应用案例。
机器人撰写的每周1300万场雅虎梦幻橄榄球比赛的回顾？是的，这是主要应用案例。
这就是主要的用例。

我们将市场范围缩小到能以最少的教育量在这个用例中找到最大价值的客户群体。例如，对于美联社的财报，我们并不是用机器人来代替他们的撰稿人，我们是代替他们的数据分析时间，如果他们想赶在截止日期前完成，他们就不能、不应该或者不会靠人工做这些工作。
对于美联社的财报，我们并不是用机器人来代替他们的撰稿人，我们是代替他们的数据分析时间，如果他们想赶在截止日期前完成，他们就不能、不应该或者不会做这些工作。

一旦我们开始改变客户行为，我们就能够更快地出售解决方案。

第四步：在过去和未来之间搭建桥梁

每一家创新创业公司的开始时，都会先瞄准2%的目标市场，而这2%的市场是最具前瞻性的。但随着这家初创公司扩大规模，它需要搭建一座桥梁，触达另外98%的未来市场。

如何搭建这座桥梁，是一个不断进行细微差别和实验的过程。

在Spiffy，我们在20个城市做移动方式洗车。仍然不断有一些比较传统的客户询问我们的洗车地点在哪里–因为他们习惯于这样。但是，我们的解决方案不是建立实体洗车店，来补充我们为更多传统客户提供的移动服务。这不是我们未未来搭建的桥梁。

然而，这些传统客户，还有一些客户，对使用移动App订购洗车服务持谨慎态度。所以，我们为他们做的是提供一个网站，甚至是一个单纯的人工调度人员来处理这些订单。

当然，我们的移动App提供了更好的体验，所以我们搭建了一座桥梁，温和地说服我们更多的传统客户在使用服务前和服务过程中下载并使用该App。这不是强制的，但他们可以试试，而且他们会立即看到价值。我们不断将更多的客户推向未来的方式。

第五步：永远在你的解决方案中寻找新的价值，而不是从你的竞争对手那里寻找。

避免竞争本能，因为既有利益倾向于安于现状，通过捍卫旧的解决方案来留住客户。
举个简单的例子，实体银行会花费数百万美元将其大堂翻新成客厅和咖啡店的样子。既有利益者会弯腰保持现状。与此同时，他们的线上颠覆性竞争者不需要担心他们没有一间有吸引力的大厅。他们有的是运作良好的银行App和高息储蓄账户。

因为既有利益者把钱花在了建设咖啡店大厅上，人们可能感觉很好，但是新的竞争者不要就此而感觉需要提供类似的体验。不要落入试图打造一个人们期待的产品的陷阱。相反，要建立并提供一些全新的、以前从未做过的东西。