万科新业务跟投制度的3个小变化

艳姐说

在企业内部管理领域，“老大哥”万科一直以“热爱尝鲜”闻名。

例如，万科首创了M（管理）和P（专业）“两条腿”走路的职级体系，成为目前大部分房企效仿和沿用的体系。

再比如，万科的跟投制度发展至今，目前行业跟投制度的设计点与万科跟投制度高度吻合。

当别家还在地产跟投中不断踩坑时，万科已经在针对非开发业务的跟投机制打补丁了。

日前，万科发布公告称，将拟完善复杂项目及非开发业务跟投机制。

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这一次，万科又在哪些维度做了尝试性的突破？

01

新业务跟投

万科的“三步走”计划

值得注意的是，这不是万科第一次针对复杂项目及非开发业务出具跟投机制方案。

早在去年5月，万科就已经推出了相关的机制。

2020年5月15日万科发布的相关公告

关于此次发布的议案，据艳姐了解，万科针对新业务的跟投机制计划分三步走：

第一步是去年订立大框架，第二步是今年针对非开发业务的跟投机制进一步完善迭代，第三步则是落实到各个业务上，在大的框架下去根据自身的情况设定相应的跟投机制。

据公告显示，此次打的补丁将主要适用于万科近年来开展的非开发业务，包括但不限于物流仓储、商业、长租公寓、冰雪、教育、企业服务、食品业务和未来拟拓展的非开发业务。

相较于一年的议案，此次议案在3个层面发生了一些小变化：

1、跟投人员范围扩大

首先，在跟投的人员范围上进行了扩大。

去年的议案中明确规定：公司董事、监事、法定高级管理人员不可参与跟投，而这一次，则将董监高管理层也纳入了其中。

非开发业务的跟投中，包括公司董事、监事、法定高级管理人员在内的所有员工都可参与。

当然这也引发了一些质疑声：这是否涉嫌到董事会的利益输送？

有业内人士提到，万科新业务跟投机制可能是为了让董监高对新业务有充分的参与感。

此次虽然开放了董监高管理层对非开发业务的跟投，但是参与人员还是以非开发业务的核心经营团队、骨干员工为主。董监高要参与其中，依旧需报董事会薪酬与提名委员会审议，审批机制上更严格。

另一方面，整体的审批权限也从原本的总裁直接组织制定计划再上报董事会变为先由股东大会授权董事会、董事会再授权总裁制定相关计划。

粗粗看来，两者似乎并没有本质区别，最终还是由总裁根据业务情况制定方案。但是整体更严谨，也更完善了，也相当于对规则制定者们参与跟投进行了更严格的监控。

2、跟投上限翻倍

其次，万科对于跟投人员持有的比例上限也进行了调整，从去年的“跟投人员直接或间接持有的项目权益比例合计不得超过万科在该业务所持权益比例的10%”调整为20%上限。

直接翻倍的上限背后可以理解为万科希望就此推动多元化新业务的快速发展。

事实上，相较于模式相对成熟统一且周期相对明确的地产开发模式，新业务更复杂、周期也更长，存在着很大的不确定性。

为此，针对这些业务，也充分鼓励业务核心团队充分参与进来，更多真金白银的投入更有助于提高相关员工的积极性。

不过这里万科还打了2个补丁：

①对于万科股权比例低于50%的业务，跟投人员直接或间接持有的权益比例还需不超过万科在该业务所持权益比例的40%。

②同时，未经董事会薪酬与提名委员会同意，单一跟投人员直接或间接持有的业务权益比例不超过3%。

3、跟投定价增设补丁

去年的议案中，针对具体的跟投定价，万科设定了两种标准：

①不低于万科在该业务的已投成本及对应融资成本之和；

②不低于合资格独立第三方评估的公允价格。

而这一次，万科又新增了第三个定价标准：不低于每股净资产。

针对万科频繁推出跟投机制，小股民们也曾有过质疑：这是否会损害到他们的权益？

有分析师认为：

一方面，万科现在的主要利润来源还是来自于地产业务，非开发业务对利润的贡献并不高，跟投的设立也并不会有太大影响。

另一方面，此次增设“不低于每股净资产”的定价标准，本质上还是为了保障股东权益。

除了这些已有条例的细微改变，在此次的议案中万科还新增了一个条款，对于资金来源进行了限制。

公告显示，跟投的资金需要全部由相关员工自筹，公司及下属企业不得为该等员工提供贷款，包括为其贷款提供担保。

换句话说，过往公司加几倍杠杆的情况将不会出现在万科的非开发业务跟投中。

02

迭代与补丁

万科跟投制度的一大特色

在万科，跟投制度一直扮演着重要角色。根据万科年报显示，截至 2020 年底，万科累计有1002 个项目引入跟投机制。

在万科2020年内新获取的项目中，跟投认购金额为 37.45 亿元，占跟投项目资金峰值的 2.09%，占万科权益资金峰值的 3.48%。

万科自2014年开始尝试事业合伙人制度，其中员工持股计划和项目跟投是重要组成部分。

这其中，项目跟投要求每个地产项目（旧城改造及部分特殊项目除外）所在区域管理层、一线公司管理层、项目管理人员等必须自筹资金跟投，其他员工自愿跟投。

项目跟投制度将项目经营成果与员工利益直接挂钩，这种跟投制度实质是内部创业的变种，使得员工成为一个个项目的老板，员工用真金白银投入，与企业风险共担、利益共享。

纵观万科跟投制度6年多以来的发展，跟投这项制度并非一成不变的。

举个例子，万科在2017年调整了跟投机制，对内部员工跟投比例做了限制，同时设置了优先保障股东收益的条件。

再比如，万科内部跟投也出现过一二线项目和三四线项目跟投冷热不均的情况，一二线项目因跟投火爆需要压缩跟投，三四线城市的员工不愿参与跟投。因此，万科也会在三四线拿出一些可以分享的项目让员工跟投，增强积极性。

从这个角度来看，万科素有针对跟投制度不断调校修正、打补丁的习惯和传统，核心仍是激发员工主人翁意识，实现利益捆绑，提升组织能力和经营能力，最终增加公司价值。

03

完善跟投机制

万科在下决心？

看到此次万科完善非开发业务跟投机制，艳姐想起在一年多前，万科重构内部薪酬体系的动作。

2019年，万科将集团内部的职级体系，改变为核心合伙人（GP）、骨干合伙人（SP）、合伙人（JP）三级职务，这种高度扁平化的职级体系适用于万科所有业务。

同时，万科工资体系从28级延伸到50级，能够确保任何万科旗下一家单位、任何一种业务、任何一类用工形式的员工都能被体系涵盖。

而万科重建职级体系，也和新业务的培育直接挂钩。例如在新职级体系中，物业保安、保洁、学校校长、老师、冰雪业务的滑雪教练、仓储业务的仓库管理员等，都能在这个薪酬体系中有对应的位置。

从只针对项目开发的传统工资体系，到涵盖所有业务的全新职级体系，万科2019年薪酬体系的重构是其多元化业务扩张期的一次标志性动作。

如今，万科又在非房开板块推行跟投机制，可以视为重构薪酬体系之后的又一重要动作。

因为从数据来看，万科的多元化业务在多个细分领域都做到了行业头部位置。根据2020年万科财报显示：

物业服务：2020年收入为182.04亿，万物云（住宅物业服务）年末累计在管面积5.66亿㎡，万物梁行（商企服务）入驻149个城市，累计服务项目超1700 个。收入规模和管理规模均在中国物业行业前列。

长租公寓：2020年营收25.40亿元，截至2020年底，已开业14.24万间，规模居行业第一，已开业项目的整体出租率超过95%。

物流仓储：2020年万纬物流实现营收18.7亿，已入驻44个城市，管理148个项目，可租赁建面达1148万平米。其中冷库营收达5.8亿元，已发展成为我国规模最大的冷链物流综合服务商。

商业开发与运营：2020年共计实现营收63.22亿。截至2020年末，公司（含印力集团）累计开业的商业面积 989.8万平米，规划中和在建商业建面为 435.4 万平米。

可以看出，在万科的多元化探索过程中，几个细分业务已经开始进入收获期。

从这个角度来看，万科非房开板块的跟投并非是针对全新业务领域的风险投资，一定程度上把控了风险。

但另一边，一个无法忽视的事实是，尽管万科的多元化业务做到了细分头部，但相较于地产主业，其总体营收占比仍然很低。

万科2020年财报显示，物业、长租公寓、物流、商业的合计营收，在集团占比仅为6.91%。

因此，要想促进新业务板块的发展，提高内部员工的积极性和责任感，推行跟投也是一个重要举措。

回想2014年万科实施跟投机制促进开发业务的发展，此次新业务跟投机制同样也是为了推动万科在新赛道加速。

但地产开发模式相对成熟、统一，周期也相对明确；而新业务的种类更加多元，情况也更加复杂，周期更长。

从经营层面的角度来看，万科完善新业务跟投机制的动作，也反映了其押注新赛道的战略意图。毕竟对于当下地产行业来说，多元化业务早就不是做不做的问题，而是如何做好的问题。

围观了万科近几年来的调整和变化，艳姐也想到了郁亮曾在媒体交流会上说过的一句话：

万科一直在变化中，未来也将继续变化下去，始于人、成于事、最后归于人，这是变革基础。让组织动起来，也要不断塑身，灵活面对未来的组织变化。

主编：张艳

责编：Nanako、王亦可