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“薪酬激励及人才发展实践与思考”专题讲座由高金MBA学联学术实践中心携手高金屯私享会，于6月10日周三18:00在B站上海高金金融研究院账号开播。 本次专题讲座结合上海交通大学上海高级金融学院程仕军教授开设的《绩效评估和薪酬体系》课程，两位交大高金MBA18级，工作经验超过十年的人力资源领域专家，连同业内专业人士，共同探讨和思考当下中国企业遇到的薪酬激励和人才建设方面遇到的问题以及解决方案。 谢鑫 北京金融街集团人力资源副总监兼人力资源部总经理 “人才的激励和约束机制”是人力资源永恒的话题，公司中最重要的资源是人力资源，最重要的政策也是人力资源政策。近期，海南实施了一系列调动主观能动性的人力资源政策，如在自贸区内的个人所得税最高15%，以此来激发人才的作用，让人才在公司的发展中发挥更大的价值。一家公司在 建立激励和约束机制的过程中，应遵循核心三点差异化： 公司间尊重规律、公司内注重平衡、对个体注重多样化。  对此，鑫总就激励机制提出了几点看法： 首先，激励机制来源于企业发展和管理的实际需要，包括主动和被动的，比如银行业从躺着赚钱到主动变革； 其次，没有最好的激励机制，只有和企业发展时空吻合的激励机制； 最后，同一个行业中的不同企业使用的激励机制也可能有很大差异，往往是由企业在行业中的地位、企业发展阶段、企业文化、决策团队风格等因素决定的，比如招商银行和平安银行。 就薪酬话题，鑫总认为应该在更大的维度普遍采用：总薪酬=基本薪+绩效薪+奖励薪的薪酬结构。这种薪酬结构即适合高管，也适合中层和普通员工。  关于基本薪 薪酬主要有“激励”和“保障”两个层面的意义，基本薪主要解决“保障”层面，所以研究激励机制的同时，依然要重视基本薪，基本薪在一定程度上体现公司的薪酬策略，是市场领先，还是市场跟随，或是成本导向策略。 此外，鑫总强调基本薪对于“新公司、新项目、新员工”的效应明显；也对不直接创造收益的总部员工以及前线公司的后线管理支持员工的效应明显，应给予高度重视。 关于绩效薪 绩效薪与绩效结果对接，达到门槛值则兑现。一方面要根据前中后台和条线差异，设置不同的薪酬结构权重，适当强化绩效薪占比，另一方面，要加强绩效管理和考核结果兑现，强化绩效薪兑现的严肃性，绩效达标就兑现，不达标就不兑现或折扣兑现。 关于奖励薪 奖励薪一方面属于超额收益，即与超额完成考核指标情况挂钩，另一方面与专项奖励方案完成情况挂钩。鑫总就奖励薪提出了四点思考： 1. 对于集团总部和每年有利润的公司，提取超额利润奖励是一种不错的形式，集团总部可以采取三年的平均利润，具体提取比例可以根据每年的实际情况参照市场水平确定； 2. 对于没有直接利润的公司，比如政府任务型企业，可从财务角度虚拟出净利润，采取类超额利润的形式进行奖励或根据年度考核完成情况确定奖励额度以及部分采取专项奖励的形式进行。 3. 关于采取合伙人或项目跟投的方式激励的问题，根据执行合伙人或项目跟投方式的执行效果看，存在几个问题： （1）如集团层面不执行强制捆绑，很难推动，或者使推动效果打折； （2）利益驱使会在一定程度上导致“趋利避害”，所以集团要时刻关注项目中存在的问题，尤其国企要更为重视。在看到问题的同时，确实项目跟投对于项目整体运营效果和工作效率的提升有很大好处。 4.对市场上的激励机制研究后发现，目前市场上激励机制典型做法有： （1）绩效薪酬与年终奖金结合 （2）利润分享 （3）股权激励 （4）虚拟股票 （5）事业合伙人 （6）项目跟投 （7）上述激励形式的组合 市场化激励机制案例：利润分享 利润分享这种激励机制适合所有类型的公司，适用范围最广。 利润分享法有三种形式： 1. 净资产收益率法 即用净资产收益率的实际值确定提取分享利润的比例，如：  2. 超额净利润提取法 目前很多公司采取这种方法，综合性集团公司适合采用此种方法，尤其适合对集团总部员工的激励。提取比例的确定方法包括： （1）历史数据核定法； （2）参考市场形势和行业水平核定法； （3）模拟奖励结果倒算法 3. 存量利润分享和增量利润分享相结合 目前证券行业普遍采用此种方法，其中一个因素是数据均可量化并能进行市场对标 （1）从目标净利润中提取一定额度奖励 （2）从超额净利润中提取一定额度奖励 李骏 某大型多元化经营民营企业集团薪酬福利总监 李总首先分享了关于华为和阿里巴巴股权激励的案例，以此来解释长效激励的作用。 01 华为虚拟受限股案例 华为股权激励机制分为四个阶段： 1. 工会持股阶段 2. 虚拟股权阶段 3. 饱和配股阶段 4. TUP阶段  02 阿里巴巴美股上市前的期权案例 2008年阿里巴巴在香港上市，2012年阿里巴巴私有化退出，2015年阿里巴巴赴美上市。阿里巴巴的期权是2+1+1，前两年归属50%，第三年归属25%，第四年归属25%。 长效激励  长效激励，是一种以跟踪股东价值表现而体现和支付的、中长期、有条件报酬机制；股东价值的表现符号可以是股价，也可以是净资产、EVA、虚拟股价等。 设置长效激励的目的，是希望激励机制与员工长期捆绑，无论通过现金或股权，来实现员工与股东利益的一致性。 实现长期激励的方式包括用“股权”来引导长期行为，通过解构“股权”，我们可以发现，所谓“股”，即“收益权”，其中包括“分红权”和“增值权”；所谓“权”，即“所有权”，包括“管理权”和“处置权”。持股方案的设计本质就是对“股”和“权”选择、组合的过程。在公司中建立长效激励政策的前提是要在内部培育与其相适应的土壤，包括财务内部规范和公开、业务独立和财产独立。    薪酬激励的工具 主要分为“股权”和“现金”，其中“股权”分为现在的“实股”和未来的“期权”，“现金”分为现在的“分红权”和未来的“增值权”。 薪酬激励实施的路径 设置长效激励方案，除了进行尽职调查外，还要包括以下要素：定价定量、股份资金来源、人员范围等。其中定量定价，即用价格衡量员工的历史贡献，用数量来衡量他的重要性。定时，即确定股权的锁定期。 薪酬激励中常见的问题 在实际操作中，常常会有出现许多错误的薪酬激励。 1. 激励的模式 比如在激励的模式中，初创公司会使用错误的“诱饵”，以提供股权来降低员工的薪酬。这在未来会打破股权的平衡，造成实际控制人失去公司的控制权。建议给予员工与市场相匹配的薪酬待遇，在此之上再施以股权进行激励。 2. 内部公平性 比如将员工全面薪酬公开后，容易造成员工心态不平衡。 3. 约束机制 比如给了员工股权后缺乏约束机制，员工辞职后，带着股权跳槽至对手方公司，并以股东的身份要求原东家提供财报等信息。 4. 考核机制 一旦股权价值较高，则绩效薪酬对员工的激励已失效。因此要考虑人的惰性问题，要让员工有钱，但不要让员工太快有钱。 5. 激励力度 激励不足和过度激励都会造成激励机制失效。  薪酬激励案例讨论 2010年，公司净利润进行了分红，张总分享了股权的分红权。 2012年，张宗将股票套现完毕，分享了股权的处置权。 股份制改造在整体上是一个正确的决策，但是过早将股权决策权分享给了所有的股东，包括股权的处置权，没有对其施加相应的约束机制。建议在股权持股前，设置LP和GP的分股，在股东会时只有有表决权的合伙人可以参与公司事务决策。另外事先约定股份交易不可私下转让，公司会在特定时期开放交易窗口，以市场价进行交易。公司是否考虑回购股权，视公司具体现金流情况决定，不事先给员工承诺。 实际控制人在制定股权激励的时候，要想清楚付出回报对等。如果原目标未实现，应考虑收回股权。另需考虑给予的股权数量是否适中，一旦给予的股权过量就会出现指挥不动员工的情景。此外，也要考虑股权退出的情况，一旦员工离职，就应退出股权激励计划。 这个案例不是激励未到位，而是激励过度。让员工以较低的价格购买股权，使员工没有付出感。缺乏授权机制，造成员工的没有适当的发挥空间。另外没有惩罚机制，对于员工“飞单”等行为，没有制约，造成员工没有恐惧感。 白莹 不动产、物流、私募股权业务头部企业中国区薪酬福利负责人 激励方案设计主要围绕四项问题进行灵魂拷问： 1. 激励哪些人？ 2. 激励目标是什么？ 3. 要考虑激励成本和效应 4. 使用什么激励手段？ 比如激励目标的选择，要链接规模、速度、质量、效益的指标类别，需要反复思考和比较，并且重点突出、聚焦。最佳实践通常在以下指标中选取1-2个指标，作为计提奖金的基础，并根据经营策略选取少数指标进行平衡 传统开发企业重新思考战略方向和自身定位，逐渐分化为极大发展模式，部分大型开发企业转型综合地产服务商，强化抗周期性风险能力。 刀尖上的平衡术——薪酬激励案例分享 01 多元化业务下应如何处理市场和内部， 业务目标和激励总量的平衡 如何解决在业务协同效应中遇到的薪酬激励问题，应保有两个薪酬激励理念：尊重市场、真实价值创造 1. 尊重市场 设定符合市场发展的职级体系及薪酬水平。要解决业务职级体系尚不完整、存在多职级体系并存情况。需要建立独立职级体系，体现业务特性和发展阶段要求，并统一各业务人员的职级体系归属关系。切合多元化业务发展需求，搭建市场化的职级体系及薪酬体系。 2. 真实价值创造 人工成本预算、奖金总包与业绩实现强关联。要解决业务人工成本预算意识淡薄，奖金与业务整体KPI无挂钩的问题。需要分解各业务经营模式及重点发展能力，将人力成本预算、奖金包与业务核心指标挂钩。 02 佣金制下应考虑哪些问题 03 传统地产开发人才管理及薪酬激励设计 核心关注点 1. 总体薪酬激励体系设计的起始阶段需要思考什么？ 2. 总部薪酬与项目公司薪酬激励体系设计有何不同？ —总部需要思考哪些因素 —项目公司需要思考哪些因素 04 以中国头部房企为例， 分析考核规则变迁对经营结果带来的影响 05 合伙人计划 张：在公司设立的早起，员工人数较少，如何制定适合的员工激励计划？ 李：在公司初创早起，此类现象很常见。在这种情况下，要谨慎避免给予具体的承诺。如果一家公司有失诺的行为，会对员工产生非常大的影响。不要过多用股权替换薪酬激励。 张：公司发展到一定阶段，需要引入职业经理人，如何激励他们？需要注意什么？ 李：薪酬激励的目标是让员工有长期行为，需要考核职业经理人是否有老板心态，是否有担当，能否与公司同进退，一起打拼，如果他属于这种人，那给予股权激励是正确的，否则，就会存在激励错配的问题。 张：地产公司的激励有什么特点？ 白：不同类型的地产公司，比如注重高周转的开发公司，激励可能会与工程节点挂钩，将奖金分的很细。而复合型的地产公司，则以目标绩效奖励为主。 问：风控职能岗位如何激励？ 白：风控、HR、财务这类支持类的岗位一般以目标绩效奖励作为激励方式。 张：薪酬激励的成本会增加管理费用，如何看待成本问题？ 白：管理层及财务口会考虑薪酬产出有效性。在成本领域通常会看几个指标，一个是公司内部的指标，第二是与行业相匹配的指标，各个部门会对成本问题进行协调。 为便于错过直播的同学进行观看，学术实践中心已将本次活动内容整理上传至B站上海高金金融研究院账号，欢迎同学们再次学习、回顾。 |
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