老刘是一家食品公司老板，他最近很烦恼，因为他收到业务经理小王辞职信。小王做了很多年，有丰富的行业经验，沉淀了行业资源，手上也有一大批客户，是公司的核心人才，更要命的是，小王准备注册一家新公司，同样做食品加工...
员工离职，有很多种原因，马云总结得很到位，就两个点：钱给没够，心委屈了。 
在这里，我们需要明确一下，
钱到底给多少才叫给够？每个企业都会有自己既定一套薪酬模式，任何人不能凌驾于机制之上。 在大多数老板看来，给多少薪酬，取决于这个岗位的价值，或者说工作量，再加上一些工龄工资、各种补贴等。 在当下中小企业，员工大体可以分三类类： 创业型：目标感心很强，像老板一样部分日夜拼搏，希望有自己的事业。这些人渴望快速成功。 奋斗型：很努力工作，想要获得更高收入，过上体面生活。 普通型：喜欢稳定安逸，能过一天是一天，把自己工作做好就算功德圆满。
所以按岗定薪，只适合普通型员工。 对于优秀的员工来说，自己拿多少钱，应该由自己的能力、经验来决定。当员工的成长速度，远远高出公司的加薪速度，当优秀员工觉得自己的能力，可以创造更大的价值时，他最好的选择就是： 辞职！ 
他就会跳出公司的框架约束，直接找到能给更多钱的公司，甚至像文章开头说的小王一样，自己另起炉灶。 所以给多少钱，才叫够？这个问题没有具体的标准和答案。不同的人肯定有不同的期望值，而这种期望值，又来源于员工对自身能力、经验、资源等综合条件来判定。 所以，如果企业不想优秀员工离职，在薪酬设计方面最好的方法就是，不要给他的薪酬设置天花板，让他的收入直接和公司的经营结果挂钩，和他创造的结果挂钩。他有多大的能力，就拿多高的薪酬。 优秀人才的标准——怎样判定员工的能力和价值？结果导向、数据说话，效果付费。 企业想要生存就要盈利，对企业来说，能直接或者间接创造价值、带来业绩，作出结果，解决问题，就是好的人才，并且这份价值，是以数据或者结果来作为衡量标准，而不是拿其他能力、经验、敬业度、责任心等主观性太强，无法量化的指标。
很多公司觉得，企业保持一定流失率也是一件好事，这也对，良心流失，对公司来说，可以增加新鲜血液，增加新面孔，但那是相对普通员工，如果是核心人才，那损失也是显而易见的。 
核心人才流失，对公司影响有多大？损失客户。正如文章开头说到的小王，企业的核心人才，拥有丰富的资源，当地市场或者这一专业市场，很多客户可以不认企业牌子只认其人，员工离开公司后，就可以直接把活儿接下来，直接成为公司的竞争对手。 带走一帮人。核心人才常常拥有较好的人缘和人脉基础，他们的“跳槽”出走，常常会伴生出一批人才陆续的外流，包括企业经理下边的项目经理，项目经理身边的施工员、预算员、工段长、班组长，甚至活儿干得漂亮的技术骨干。 影响一批人。核心人才“跳槽”出走，无论是横向水平人才，还是纵向水平人才，虽然没有跟着一起走，但对他们影响巨大。心灵深处的那一种共鸣效应，在时间、空间的深度和广度上将会延伸很长、很久、很远。一旦碰到了什么十分不如意的地方时，他们说不定在哪一天早晨，卷起铺盖就走人。 是企业人力资源和。培养一名核心人才，企业需要花费几年10几年时间；流失一名核心人才，也至少需要投入几个月时间招聘；招聘到新人选后，还要附加几个月时间让其适应。一些引进的大学生，经过几年培养，刚刚走上核心管理岗位就留不住了，其损失是显而易见的。人力资源方面的损失比投入培养的资金方面的损失更大。 形象受损。如果公司核心人才如果带着满满的怨恨离开公司，在业界内，肯定不会给老东家说好话，企业形象也会因此受损，不仅影响人才引进，还可能会影响业务，毕竟圈子就那么大，两败俱伤，对谁都没有好处。不管员工离职是出于什么原因，该有的尊重还是要有的，好聚好散。
所以很多老板不要觉得，中国人很多，你不干大有人干。在人才流失问题上，你损失的远远不止一名员工，核心人才可能直接影响企业的未来。 
好吧，也有老板也会说，是的，我一直对员工很好，给了员工高薪酬高福利，每年都在给员工加工资，可以为什么员工的状态还是没出来？还是没有得过且过，不断加薪也不是个办法啊！ 是的，这就是因为，薪酬模式出了问题。传统企业常见的三大薪酬模式分析，我们来简单分析一下，为什么无法激励人？ 固定薪资： 1、缺乏激励作用，无法调动劳动者的积极性； 2、就报酬多少而言，有薄待绩优者而厚待绩差者之嫌，显得失去公正。若不公平长期存在，则优秀劳动者流失率会增加，留下的都是工作能力较差的劳动者。
基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成（分红）奖励… 1） 弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。 2） 无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。 3） 薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。
底薪+提成绩效 1：员工工资越来越高了，企业利润越来越低了。 2：会助长员工关注销售或产量，企业营销费用成本在不断上升！ 3：在业务淡季，业务员收入比较低，工作激情难以持续。
固定薪酬不仅没激励性，还会不断蚕食企业的利润。 1、固定薪酬在支出预算上，就已经是一种固定预算，比如说，你有100名员工，平均工资5000元，每月固定工资出支就是50万元，哪怕企业一天都没生产、没有什么收入，这笔工资费用还是要支付的。 2、使用固定薪酬的岗位，通常加薪也是固定加薪。比如说，你有一个运营经理，去年月薪1万元，今年要求加薪，你为他加到1.1万元。即使今年公司销售下降了、成本上升了，这笔加薪或多或少都要付出去的。 3、如果你不愿意为员工加薪，管理层就会要求增加人员、增加其他投入及各种工作性奖励或福利，哪怕企业没有什么增长，但是员工人数、工资总额、人力开支还是上去了。
固定加薪是员工想要的结果，但于是对应的结果是，企业工资费用率提高了，利润下滑了。员工是留住的，但是企业却上升了。 
做薪酬设计一定要遵循的四大原则？ 1、员工的贡献是否与收入要成正比 员工收入大于贡献，企业人力成本增加，利润下滑；员工收入少于贡献，员工心里委屈，流失率增加； 2、薪酬激励一定要及时，快速 每个人都希望自己的努力能被认可，自己的付出能及时兑现。因此，做薪酬激励的周期不能太长，要符合人性的要求；否则薪酬的激励效果就下滑； 3、企业收益和员工收益应该要趋同 最合理最人性化薪酬模式的设计应该是企业利润越大，员工收入越高，若违背这个原则，要么员工利益受损，要么公司利润下滑，双输的局面； 4、薪酬设计应该要形成机制，不能朝令夕改 一个企业应该要有一个科学的系统的薪酬机制，不能因人设岗，或者为了招募、挽留新员工而随意修改薪酬模式，这会让机制失去应有的权威。并且，在这个薪酬体系里，每个人都清晰知道自己加薪的方向，这样才能留住人才；
基于以上思维与逻辑，我们做薪酬设计，方向就明朗了。 （文章坚持看到这里的朋友，有福了，下面全为实操内容，思维和解决方案来自《绩效核能》一书，想深入学习KSF，积分式， PPV等激励机制的，建议下面链接购买！购书送视频课程） 如何制定激励机制，才能留住核心人才？不同层次的的员工，在不同的阶段，都有不同的追求。所以做激励机制，必须从从三个维度出发，让员工没有离开的理由：，这三个维度分别是：短期激励、中期激励，长期激励。 说白了，员工需要什么，就给什么，但是给激励的同时，也要给要求，给目标，这也是激励机制的关键。 短期激励指的是，员工在短时间内可以得到的钱，激励效果最明显，直接决定员工的精神状态。 短期激励——采用KSF薪酬模式，适用于管理层，一线员工，销售。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
举个栗子： 
某服装店店长KSF薪酬方案 营业收入每增加10000元，奖励10元，每减少10000元，少发10元； 毛利率每多0.1%元，奖励15元，每少0.1%，少发15元； 售馨率每多0.1%，奖励5元，每少0.1%，少发5元； 人创绩效，每多2000元，奖励5元，每少2000元，少发5元。 VIP卡发出，每发出一张，奖励2元，每发1张，少发2元； 员工流失，无流失，奖励150元，每流失1人，少发100；
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。 对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。 中期激励——合伙人——适用于50-80%员工。
合伙人 合伙人这词，在中国越来越火。阿里巴巴十八罗汉成就阿里帝国，小米8个老男人打造了小米生态圈。
在职场上，没有人能独立完成所有的工作，所以必须要与有不同能力的人合伙，优势互补。 但今天这里说的合伙人，和传统的股东合伙人有区别。 我说的合伙人，是一种让员工既出钱更要出力，却不改变公司股权结构，一起经营公司，分享公司利润成果的模式。 在某种程度来说，李氏合伙人是以协议作为约束的对赌模式，虽然员工不持有实股权，但是却拥有分红权，在某种程度上，激发了员工的斗志，让其以老板的角度去思考，去经营企业。 员工出钱了，才会把心投进去，出力了才会创造企业想要的结果。 合伙人核心价值： 一、合伙人模式不改变公司股权结构，老板可以对企业拥有绝对控制权。 二、公司50%-80的员工都可以参与，实现全员持股经营。 三、合伙人分享的超价值利益，不分走股东利益，还会增加股东收益。 四、合伙人可以最大程度激发员工的创造力，让员工变成老板一样拼。 五、合伙人能降低员工流失率，提高利润率。
长期激励——股权激励，适用于核心人才，高层员工。
股权激励 “财散人聚，聚会人散“，只有你愿意和员工分钱，员工才会死心塌地跟着你。 老板的格局决定能公司能走多远。但是只有格局还不够，你还得学会分钱的技巧，否则你辛辛苦苦经的企业，很有可能只是为别人做嫁衣，或者面临倒闭风险。 股权激励本身是个伪命题，因为股权并没有太大的激励价值，作为金手铐，重在留人。 一个企业不能有太多的股东，否则就会容易陷入僵局，影响企业的发展。但是公司又想给内部优秀员工成为股东怎么操作？ 1、首先企业在成立初期，就应该做好股权布局，可以先注册两个公司，一个公司A，一个公司B。 2、公司A用来做事业，接主营业务，公司B用来做股权布局。 3、我们把内部合伙人，优秀员工，外部合伙人，都放到B公司，让他们成为股份有限公司的股东。 4、再由B公司持有A公司的5%-25%的股份。 这样的好处是，B公司的股东，间接成为A公司的股东，但是却不会影响A公司的股权框架。
一个企业，老板必须要保持持有67.8%以上的股权，才能保持绝对控制权。当然，股权和股份是可以人为剥离的，华为任正非持有很少的股份，却拥有大部分的股权，这里就不再展开了。 除了这些，企业的文化，对于员工的去留也有很重要的影响，但是起决定性作用的，永远是薪酬模式。 老板要学会从短期、中期、长期，三个维度去激励员工，让不同层次的人才，没有离职的理由，同时激发员工最大的潜力，创造更高的结果，实现企业和员工共赢。 老板要用机制，让企业自动运转，不要什么都亲力亲为，这样就算累死自己，也不见得有好的结果。 好了，今天就分享到这里，有什么疑问，可以留言讨论。 文/刘老师 （HC-WeChat）
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