不应该将 OKR 和绩效评估结合起来的 5 个原因OKR是组织绩效管理工具箱的重要组成部分。很容易希望他们与其他工具密切交互，即绩效评估 AKA 评估。从那里开始，将它们组合在一个软件解决方案中是非常诱人的。但我非常熟悉这带来的负面后果。我将强调将员工评估和OKR混为一谈的关键问题，并概述我所看到的工作。 在我们开始之前，有一个简短的说明：一些公司尝试使用绩效评估来推动目标实现。但是绩效评估在这方面确实无效。评论总是反映给定时期内的表现，因此总是向后看。它们可以突出显示未来可以提高目标实现的领域，但它们永远不会帮助您实现当前的目标。相反，请尝试经常检查您的目标并共享更新以提高一致性。 5个主要陷阱好的，让我们深入探讨。其中许多问题源于绩效评估与个别员工有关，而 OKR 则与整个业务有关。 不公平、不准确的绩效评估当员工认为绩效评估的结果是公平的时，他们更可能接受结果。所以如果你想要有效的绩效评估，他们需要公平。但什么使他们公平？根据学者的说法，您需要将员工的表现与自己在一段时间内的表现进行比较，而不是其他员工的表现。避免钟形曲线和“比较评估”之类的东西。 问题：OKR 本质上是协作的。你列出你需要完成什么来推动你实现你的最终目标，然后找到合适的人来合作并实现这一目标。任何基于实现这些协作 OKR 的评估都将是比较评估，因此您将减少员工认为评估公平的机会。 更重要的是，由于它们很少是单独的努力，因此 OKR 不能很好地衡量个人绩效。英特尔的 Andy Grove（通常被称为“ OKR之父”）完美地捕捉到了这一点：“[OKR] 不是作为绩效评估基础的法律文件，而应该只是用于确定个人表现如何的一个输入。” 使用 OKR 来控制而不是创新将 OKR 与员工评估联系起来的组织开始将其用作命令和控制的管理方式。这可能不是本意，但当 OKR 和绩效评估位于一个平台时，这是不可避免的。一名员工将他们的 OKR 与他们的绩效评估一起查看，并开始得出结论。 这会扼杀参与度和生产力，但也会扼杀 OKR 计划成功所需的学习、冒险和创造性文化。员工也容易陷入沙包（低估他们实现目标的能力），这会降低对团队成功至关重要的信任和社会纽带。与此同时，你在没有雄心勃勃的目标下取得的成就要少得多。如果您将薪酬与绩效评估挂钩，这种沙袋效应只会变得更糟。 专注于产出OKR 应该关注结果，而不是产出。但是，当您将 OKR 与评估联系起来时，您可能会将它们级联到单个员工级别以使评估变得“容易”。管理大量的 OKR 会大大减慢你的速度。事实上，即使是Google员工现在也建议避免员工级别的 OKR。 最重要的是，在员工层面设定目标时，更有意义的是关注人们需要做什么才能实现对您的业务如此重要的成果。然后，员工级别的 OKR 变得非常以输出为导向——这不是OKR 的用途。 以人而不是您的组织为起点成功的公司从他们的战略开始，而不是从他们的人开始工作、雇佣和处理所有的劳动力规划。他们问自己“我是否有合适的人来执行战略？” 不是“我是否有正确的策略来帮助我现有的员工工作？” 事实上，你甚至可以使用你的OKR来定义下一个雇佣谁。 在团队中，发挥特定优势是正确的，这会影响您使用的策略。但这不是整体发展业务的可持续方式。 在绩效评估中嵌入 OKR在绩效审查对话中讨论与 OKR 相关的行为。最好也使这些行为特定于角色。例如： 对于经理和高管： 他们是否能够确定要关注的正确 OKR？ 他们是否主动帮助直接下属按时实现目标？ 对于个人贡献者： 他们是否愿意并且能够领导目标？ 他们是否按时完成计划？ 将与OKR相关的行为作为评估系统的众多输入之一，是将它们放在首位和居中的好方法。但请记住在绩效评估中要讨论的其他有价值的领域：职业抱负、职能专业知识、角色成功的发展领域、价值观的展示、执行能力等。 将 OKR 和绩效评估脱钩为您提供了发展员工和公司的最佳机会。 |
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