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客户联络中心作为人员密集型行业，“人”的话题一直经久不衰。企业要发展必然离不开最基础的核心要素—人，而围绕人才培养，除了提供与岗位适配的薪资福利以外，人才在企业中的职业发展也显得尤为重要。在客服工作中，经常会听到有员工抱怨“升职难、加薪难、转岗难”。用员工的话说：岗位就这么多，一个萝卜一个坑，前面的萝卜不拔，根本没有升职的机会。而从企业角度来看，也会遇到“有岗无人”的尴尬。关于企业的人才培养，你是否也遇到过此类问题：1、 公司业务飞速发展，却没有合适的人才匹配。 2、 投入大量培训成本，到底效果如何，无人说得清。 3、 好不容易培养起来的多个骨干被挖角，客服中心俨然成了竞争对手的“培训基地”。 如何解决这些问题呢？我们尝试使用一种能够将员工培训与岗位晋升相关联的方法来解决，我们称之为“培训学分体系管理”。具体实现方式为大家进行如下分享。一、岗位核心能力标准化我们针对不同岗位进行职务能力分析，以胜任力为基本框架，通过对优秀员工的关键特征和组织环境与组织变量的多方面评价，确定岗位胜任要求和岗位必备的核心胜任力。基于此，我们曾做了大量的同业和内部调研分析，最终对员工胜任能力进行了初步划分。从大的方向上分为员工序列和管理序列，员工序列是从基本的沟通、情绪表达、软件操作能力等，让基层员工具备独立处理客户问题的能力。从管理序列上看，则是从数据管理、团队管理、业务管理能力等方面进行补充和提升。
二、员工职业成长课程标准化将培训工作开展与员工胜任力需求结合，进行标准化课程设计。培训工作作为公司内部人才管理的核心，我们首先要解决的是培训需求与培训内容的准确把握。基于员工序列与管理序列的员工胜任能力的不同需求，我们对员工学习的课程内容进行了进一步的归类和细分。根据基层员工、基层管理岗、中高层管理岗到业务支持岗的需要，从不同能力匹配的职业阶段中，设置包括业务能力、数据分析能力、运营管理能力、质量管理能力和知识管理等课程类型，最终达到该职业阶段所需具备的职业能力，让培训课程有实际落地的产出与价值。
三、建立能力提升管理体系在完成岗位胜任力梳理与课程细化分类后，接下来就要需要将能力培养落地，让员工实实在在地去通过学习获得这些能力。1、一个课程库：我们结合本公司的服务定位及业务特性，由培训部门牵头，组建“岗位胜任力课程研发小组”，开发出岗位能力模型配套学习课程，课程涵盖各级岗位必备能力及延伸能力，形成一个课程库，并定期对课程内容进行评估与优化。对于高级别的管理课程，也会聘请行业讲师/专家进行授课与指导。2、一套积分体系：课程开发完毕，就需要将胜任力的培养与提升落地执行了。设计一套科学的积分体系，我们使用的是学分制，每个课程结束前进行课程学习结果检验，也就是测试，合格便自动累计对应积分，不合格便无法获得积分。通过后台数据，一方面可以监控员工的学习进度、学习结果，另一方面对“挂科率”较高的课程，进行分析研究，有必要的话进行全员统一线下培训。3、一项激励举措：定期公示学分结果，对于获得学分较高的员工张榜表扬并给予实物激励，鼓励员工主动、自发去学习。
四、建立专兼职业务支持岗位激励制度除了理论课程学习以外，我们还鼓励员工通过“实操实练”将学到的知识加以应用和实践。比如，我们在内部建立了兼职培训师、兼职质检员、兼职数据分析师、小师傅等一系列角色承担型岗位，并给予兼职队伍现金激励、活动激励和定期表彰，使得员工通过承担这些角色，既有所成长、有所收获，也为下一次的岗位竞争提前做好了充分准备。
五、建立员工能力提升与人事岗位晋升机制我们尝试将人员能力的培养前置，根据企业的发展战略与定位，将员工的个人能力、学习提升、岗位晋升三者结合，构建人才储备库，建立员工成长档案。并对人才库人员成长规划，通过常态化学习与培训，让员工能力不断提升，在企业需要人才时，直接通过人才管理池进行匹配输送，建立起员工能力提升与岗位晋升的强关联。我们为每个员工建立独立的成长档案，将人员的基础信息、成长历程、培训档案、荣誉记录、胜任力模型匹配、岗级变化等纳入档案，形成一套完整的人才档案库。
以上就是我们对于客服人才选拔与培养的实践。人才是客服中心的核心资源，每个企业对人才选拔与培养都有自己的一整套体系，由于企业定位、行业类别、业务特性、管理风格不同使得人才管理的方法也不尽相同，但建立一套与企业发展高度契合的体系化人才选拔与培养机制，是每个客服企业都应思考与重视的课题。相信只要总结出一套适合的方案，一定可以妥善解决企业内部的人才选、育、留问题。 阅读全文： 《客户观察》2021年4月刊 总第5期 p48-p54 扫码图片二维码进入《客户观察》电子期刊书橱
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