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5月28日，国资委在江苏南京召开现场推进会，聚焦管理数字化、智能化升级，对下一步深入开展对标一流管理提升行动进行再部署、再推进。 会议指出，近年来，我国国有企业结合自身业务特点，开展了一系列数字化、智能化转型实践，展现了“数字化”未来的勃勃生机，但与世界一流企业对标，在数据要素应用、信息资源共享、管理信息化能力等方面还存在不小差距。 国有重点企业要聚焦重点、难点问题，推动管理的数字化、智能化升级，更好地为业务赋能，有效解决业务运行中的痛点、难点和堵点；更好地促进管理变革，为管理理念、管理体制、管理方式的转型升级提供有效支撑；更好地实现价值提升，充分挖掘数据资源，推动产品创新、服务创新和商业模式创新；更好地提高运营效率，打通“信息孤岛”，强化新技术集成应用，加快形成企业发展新优势。 国际领先企业，在上述方面如何开展数字化能力建设？我们通过壳牌、卡特彼勒、西斯科和通用电气等企业的数字化转型与数字化能力建设案例，共同学习和总结其中的成功经验与失败教训。
一、壳牌举重若轻的数字化转型实践
壳牌是全球最大的石油公司之一，2020年营业收入达到3521.06亿美元，在世界500强中排名第5位。壳牌应用数字化技术，最早可以追溯到上个世纪70年代，当是壳牌就以开始率先采用可远程遥控的水下机器人进行海底油田探测和监控。但对数字化技术的零星应用，并不足以支撑起集团整体的数字化转型。要真正实现数字化转型，必须形成清晰的数字化战略与路径。所以壳牌真正迎来数字化转型还是近十年的事情。在这5项原则基础上，壳牌的数字化转型战略，深入到集团业务架构、组织结构和工作模式等方方面面，旨在从企业文化、核心业务、关键流程、员工知识与技能，到供应商关系等领域掀起一场全面的数字化变革。但开展上述数字化转型战略，壳牌采用的实现路径，却意外的灵活、简单。2015年，壳牌集团执行委员会决定，授权壳牌集团下属的各业务板块，从现有的人力资源中抽调技术、市场和管理方面的优秀人才，各自建立独立的数字创业孵化工作组。 工作组采用互联网创业公司的经营模式，规模小巧、高度灵活、独立运作。而各业板块将扮演了类似风投的角色，为数字化创业团队的各个创新项目提供商业评估与资金支持。同时，壳牌还专门成立了一个全球数字化卓越中心，为数字化创新项目提供集壳牌内外部专家在内的数字化专家咨询、数字化工具应用和管理指导。壳牌的数字化创业孵化工作组中，核心人员包括数据分析专家、AI工程师、设计师和程序员，以及对客户需求最为了解的一线市场人员和具备丰富经验的管理人员，以“硅谷创业公司”的模式开展，数字化创新项目的研发与推广。如壳牌的鹿特丹数字化创业孵化工作组，以每八周做为一个产品的规划周期，每两周进行一次产品测试和迭代，通过这样的方式，快速促进产品优化和升级，为后续的规模化应用，或者快速试错与调整，打下良好的基础。典型如壳牌的数字孪生技术，就是在融合了壳牌在数字化技术领域的多年积累之上，通过内外部创投的方式，不断推广、迭代，从而使壳牌在这一技术领域做到了全球领先。 二、卡特彼勒持续渗透的数字化转型实践卡特彼勒是世界上最大的工程机械制造商之一，2020年营收538亿美元，世界500强排名204位。由于产业服务和经营模式的差异，与壳牌依托于内外部创业投资孵化的数字化转型路径不同，卡特彼勒的数字化转型更多是基于对其传统产品设备的数字化渗透与改造。卡特彼勒的数字化转型可以分为三个方面，经营管理的数字化、生产制造的数字化和产品服务的数字化。其中，产品服务的数字化是卡特彼勒数字化转型的先导和基础，经营管理的数字化是卡特彼勒数字化转型的核心变革所在，而生产制造的数字化则是卡特彼勒数字化转型成果的集中体现。同时，三者又互相促进，推动卡特彼勒的数字化转型不断滚动前进。在产品服务的数字化方面，卡特彼勒最初所做的工作非常简单，就是在其原有的产品设备之上加装传感器，通过传感器，可以有效收集设备数据，从而进一步加强对设备运行状况的监控和管理，从而使客户获得更加优质的产品服务体验的同时，又收集了各类作业环境下的设备运转数据。在此基础上，卡特彼勒适时推出工业物联网平台——CAT Connect，并向客户和供应商开放，使他们可以有效的连接和管理其所使用的卡特彼勒机械设备。同时，这一平台还可以通过为非卡特彼勒设备安装硬件插件的方式，将非卡特彼勒的机械设备也纳入平台之上，进行集中管理。卡特彼勒公布的官方数据显示，通过依托于CAT Connect平台，为客户提供的数字化解决方案，可以使客户的机械设备使用率整体提高15个百分点。同时，基于CAT Connect平台对卡特彼勒设备的广泛连接，也大幅提升了相应后服务的反应效率与服务质量。在经营管理的数字化方面，基于对产品设备数据的有效监控，卡特彼勒逐步将数字化管理手段延伸到了产业链上的各个环节。从上游的原材料供应、中游的产品设备生产、到下游的经销商管理，再到每个终端客户及其所拥有的每一台设备，都被纳入到了卡特彼勒的数字化管理网络，从管理的视角进行数字化映射，从而确保对每个最小单元进行有效的管理。在生产制造的数字化方面，对产品设备的数字化渗透与经营管理的数字化改造，为卡特彼勒数字化生产体系的建立打下了良好基础。第一层全球生产网络管理，其核心是加强与预期销量的配合、提高与生产相关资产的回报、提高企业内部不同地区和部门之间的协同，从而确保未来5-10年内，最优化的生产网络规划。第二层是先进产品制造管理，其核心是对未来3年，要开展的重要产品研发、投资、产品线建设及关键设备与原材料采购进行计划。第三层是销售与运营管理，其核心是对未来18个月的市场需求进行预测和分析，并基于结论，动态调整采购、生产与销售计划。第四层是基于数据模型的动态管理，其核心是综合客户订单、销售预测、库存、生产等环节数据，对未来数周至数月的生产进行组合。
三、西斯科内外兼修的数字化转型实践西斯科是全球最大的食品供应链企业之一，2020年营收601.14亿美元，世界500强排名179位。西斯科作为一家成立于1969年的老牌供应链企业，在全球数字经济的浪潮之中，没有被各类新生的互联网供应链企业所击败，积极的数字化转型在其中功不可没。西斯科的数字化转型，一方面是对自身供应链体系的数字化建设，但更加重要的，是对其客户的数字化改造。首先，西斯科帮助商户客户实现准确、高效的采购计划，开发设计包括My西斯科、CAKE等数字化服务产品。My西斯科是西斯科开发的一项应用程序，为商户客户提供一站式订购、账单支付、跟踪等服务。CAKE则是西斯科创新餐厅技术平台，帮助客户在跟踪每笔交易的同时，更快更准确地输入订单。其次，西斯科提供健康餐饮资讯平台，帮助商户适应消费者健康饮食需求。西斯科的SHARP线上平台，为商户客户提供制作健康和营养食品所需的信息，包括关于营养生活方式、创新食谱、温馨提示和培训工具等一站式信息，帮助餐厅、医疗机构、教育机构等提供更加健康的菜单，以适应消费者日益增长的对健康饮食的需求。再次，西斯科帮助门店进行数字化改造，一方面为门店客户提供自动化设备，降低门店客户的人力食材处理成本；另一方面，为客户在供应链端提供无缝一体化支付手段、实时存货监控管理、电子报表等服务；在门店端建立电子菜单、智能外卖、线上订单、实时菜肴监控等服务，帮助客户完成数字化改造。最后，西斯科还帮助门店升级数字化运营，洞察消费偏好，助力客户营销。西斯科协助下游门店实现数字化升级，以获取更多数据提升消费者洞察力、以及增加下游客户粘性。公司协助下游门店开设电商平台，相较于以往向销售顾问电话下单，电商平台信息更新及时、流程方便快捷，有效提升销售表现。2017年公司有40%的当地订单来源于电商渠道，是2016年的两倍。 在内部数字化能力建设方面，西斯科借助大数据挖掘行业趋势，了解消费者需求。西斯科推行多云战略，公司将超过50％的工作负载转移到云中。此外，公司还与全球互连和数据中心公司Equinix合作建立高速骨干网络，可以更经济高效地互连其多个美国数据中心，并利用密集的网络对等生态系统，使西斯科用户可以获得更快，更一致的响应。对内深耕智慧物流，针对其复杂的供应链物流，充分使用仓储管理软件进行库存管理，利用大数据预测仓库容量变化，使用仓储机器人优化搬运效率。对外，公司为客户开发了供应链可视化应用程序，为客户提供货物实时跟踪，方便客户查看交货细节，查看在线发票，以及推送订单状态更新通知。四、国际领先企业数字化转型的启示通过对壳牌、卡特彼勒和西斯科的数字化转型实践分析，可以看到，不同行业领域的企业，其数字化转型路径具有明显差异。壳牌是传统能源行业巨头，庞大的经营规模既是其数字化转型的优势，又是其数字化转型的阻碍，其优势在于庞大的经营规模使其有充足的资源进行数字化能力建设，其劣势在于庞大的经营规模使其难以做到灵活“转身”。但壳牌采用了一条可以充分扬长避短的数字化转型路径，通过数字化创新孵化，充分发挥了企业资金、人才及市场渠道等方面资源优势，又避免的在传统业务单元之中的各方面阻碍与束缚。卡特彼勒作为一家传统机械设备制造企业，其数字化转型采取的是逐步渗透的策略，并未将数字化作为独立的业务板块或经营单元，而是在原有产品服务的基础之上，通过对传统机械添加传感器设备，对其形成更加便捷的数字化管理，在优化客户服务的同时，也积累了大量不同应用场景下的设备运转数据。以此为基础，逐步形成其工业互联网体系，并逐步推动经营管理的数字化和生产制造的数字化。而西斯科则是一家传统供应链企业，它的数字化转型，其重中之重是对下游商户的数字化改造，通过对下游商户的数字化改造，强化了客户粘性的同时，也进一步为自身的数字化能力建设打下了良好基础，实现双赢的局面。所以，无论是通过数字化项目投资孵化、工业互联网建设还是对下游的数字化改造，都可能成为企业数字化转型的有效路径，但成功与否，还要结合企业的自身特点。 如果在数字化转型的过程中盲不择路，则可能导致事倍功半的结果，典型如GE数字集团的失败，在造成了大规模亏损的同时，也使GE错过了一次数字化转型的重要窗口时期，有机会我们在对其失败的案例进行展开分析。
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