每当我遇到团队管理方面的问题时，我总会想起大学时期作为班级体育委员、足球队队长时经历的一切。 大二时组织参加了学校的班级足球对抗赛，在所有人不看好的情况下连赢七场最终赢得冠军，决赛更是大胜有多名校队成员的另外一个班。 于是在后面的两年中，我们就经常成为被挑战的对象，但因为日常矛盾，最好的两名队员各自为战且谁都不妥协，可想而知战斗力被如何削减了。 在输掉一场比赛后，含泪退出和解散了足球队。后面我经常在想，如果当时有一名教练从中周旋，或者我这个队长能够做得更好一些，足球队的快乐时光会不会更长一些？ 一支普通球队虽然幸运地赢得了冠军，但肯定也做对了一些事情。面对压力的团结一致，利用一切可用时间打磨配合，没有绝对的位置概念，有人失误了积极补位，赛后仔细复盘……；而瓦解一支球队，也许一个原因就够了。 这周利用一个早上快速翻完了《成就》这本书，书中主要讲的是橄榄球教练比尔·坎贝尔从体育界转到商界后，秉承“教练型领导方式”，成为硅谷若干公司和大佬的业务和心灵导师，从而成就了自己，也成就了他人的励志故事。 听起来似乎是一本鸡汤类读物，但我个人更喜欢书的英文标题《Trillion Dollar Coach: The Leadership Playbook of Silicon Valley's Bill Campbell》，英文标题更直白。
01 不做“头衔式管理者” 我经常在想的一件事是，如果没有“产品经理”、“开发经理”这个头衔，团队里的伙伴还能和我聚在一起把事情做成吗？ 这是之前看一本书里提到Google招聘产品经理有一条要求后经常在想的一个问题：“无需通过汇报关系或权利，可以影响技术团队和其他跨职能团队，完成任务”。 《成就》这本书第一章写的是“头衔让你成为管理者，员工让你成为领导者”。这个说法和德鲁克经常提及的“知识工作者”不谋而合。我们不能对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。 在企业中，我们要相信优秀的员工想把工作做好，有能力做出很棒的东西，而且会充满能量地投入到工作中。而我们需要做的更多事情是：如何通过支持、尊重和信任来创造这种环境。 但这些事情说起来容易做起来难，在KPI的压力下，我们很多行为容易走样。举一个简单的例子，当我们让员工自己制定工作计划的时候，很多人会下意识地认为时间太长了，最后变成了领导者直接的硬性要求。这个过程和上面说的“支持、尊重和信任”背道而驰。 我观察到的情况，大部分工程师报的时间都比较激进，一般只在吃亏后才会保守一些。如果有支持、尊重和信任，也许一次任务时间估不准，那下次呢？再下次呢？是不是可以逐渐做得更好？而一旦他们习惯了只接收指令，时间不够会导致抱怨，时间长了也与他们无关。 当然，例外情况肯定存在。如果员工都有“主人翁精神”，那还要管理者做什么？杰拉尔德·温伯格在《成为技术领导者》一书中指出：领导者的主要作用是激励、组织和创新。最终的目标其实都是一样的，让自己和员工成为更好的人，去达成更高的目标。 02 建立信任 还是上面Google面试产品经理的问题，其答案是产品经理不依靠权利和汇报关系建立影响力的最好办法，就是建立信任。当大家相信你在推进正确的事情，自然也就愿意聚在你周围，配合你去交付产品特性。 但建立信任不是一件容易的事情，你能在受到伤害的时候也能感觉安全吗？领导劈头盖脸地、不分青红皂白地骂你一顿，你知道他可能是对你有更高的期望，自尊心可能让你愤而辞职，但信任可以化解危机。 在书中作者提出了一个概念：「心理安全」。我们通常会认为最好的团队应该是由能力互补并且性格相似的人组成，但 Google 调研的结果表明，最好的团队是心理安全感最强的团队，而心理安全感源于信任。 信任并不意味着总是要认同别人，事实上，信任能让人更容易地不认同某人的观点。 在团队内部，经常会存在意见分歧的情况，技术的争论、方案的讨论都在所难免，有的时候还会争锋相对。但心理安全高的团队，在处理“碰撞和冲突”时有更多回旋的空间。 在《成就》这本书里，作者提到：「事务冲突是健康的，它对做出最好的决策关系重大，但它也与人际冲突高度相关，而后者会导致决策失准和士气下降」。该怎么办呢？还是建立信任。相互信任的团队之间仍然会存在分歧，但当分歧出现的时候，彼此情感上的怨恨会少很多。 总结来说，在建立信任这一点上。比尔·坎贝尔的做法是，他只指导那些愿意被指导的人，如果你通过了上面的测试，他会全神贯注地倾听，保持完全的坦诚，相信被他指导的人能够取得非凡的成就，并且会非常忠诚。 03 先解决团队问题，再解决问题本身
昨天还在和领导讨论，怎么招到比我们更厉害的人，并有方法让人才留下来。在书里，比尔·坎贝尔会在人们身上寻找四种特质。第一，不一定是学习成绩好，更多的是要能够在不同领域快速学习并开展工作。第二，必须努力工作。第三，非常正直可靠。第四，必须具备一个很难被定义的特征：坚韧不拔，指的是在被击倒后，有热情和毅力站起来并再次冲锋的能力。 人对了，问题可能就不再是问题了。 解决团队问题的过程中，还有一些基础的问题。比如要用赞扬来领导队伍、辅以建设性的反馈；作为负责人需要带头全情投入；发现组织中那些只要稍微提醒一下大家就能做得更好的小缺陷。 总的来说，面对问题时，我们首先应该关心的不是问题本身，而是负责解决这个问题的团队。团队组建好，问题就能解决好。 04 其他
05 写在最后 优秀的产品和创造它们的团队是一家优秀公司的核心资产，其他的一切都应该服务于这个核心。 |
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