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中铁四局总会计师魏成富 各位领导、专家,女士们、先生们、朋友们,大家下午好!关于我个人的信息,刚才主持人已经介绍过了,在正式分享之前我再简单介绍一下我的企业,我 来自中四局,中铁四局是世界500强企业中国中铁的一个全资子企业,总部在安徽合肥,有24家子企业、若干直属单位、一批派出机构和项目经理部遍布全国各地,目前有2.3万名员工。 中铁四局的发展历程大致可以总结为五句话:一是诞生于战火纷飞的年代,拥有红色基因,上过抗美援朝战场;二是成长于计划经济年代,隶属于铁道部,从事铁路建设;三是发展于市场经济时期,2000年从铁道部剥离出来以后开始闯市场,培育了自己的经营能力和市场开拓能力;四是优秀始于“十一五”、二五”时期,当时正值中国的基础设施建设高速发展,为我们带来了良好的发展机遇;五是在经历“一五”和“十二五”的高速发展之后,在经济新常态下,四局逐步进入以转型升级和创新发展主线的高质量发展时期。 四局作为中国中铁的标杆企业,以铁路施工为主业,是仍然保塑升级和创新发展为主线的高质量发展时期持着这么一个金字招牌。从2005年铁道部开展铁路施工企业信用评价开始,我们连续27次获评A级企业,是施工行业中唯一的一家。从2009年到现在,中铁四局也一直保持零贷款的状态,在资质方面,目前我们拥有铁路、公路、市政、房建4个特级资质、5个甲级设计资质和1个测绘资质。今年我们的营业收入已经超过1000亿,新签合同额大概在200亿,净利润按照集团股份下达的目标大概在20亿的水平以上是我们企业的一个基本情况。 回到今天的主题“杠杆”,阿基米德说过:“给我一个支点,我能撬动整个地球”,这就是杠杆的力量。杠杆有三大作用:一是改变力的方向,二是省力,三是产生蝴蝶效应。在日常生活中,杠杆效应司空见惯。同样,在企业经营活动中,杠杆效应也处处可见。杠杆就是以有限的投入,追求更大的产出。多年来,我国基础设施建设持续保持高位增长,中铁四局从2000年的35亿到2019年的1031亿,在近20年时间里,企业的规模增长了近30倍。 在新的市场环境下,面对企业经营规模的快速扩张,中铁四局如何充分发挥和平衡好组织、人员、管理、资金的杠杆作用,我从以下四个方面展开来谈。 一、与时俱进,优化组织结构 组织是一群人、一个团队为达到特定目标,在分工协作的基础上组成的人的集合。中铁四局在不断变化的市场环境中,持续推进企业内部组织的适应性变革,发挥并平衡组织杠杆,在保障组织运行有序、风险可控的前提下,充分激发组织活力,扩大生产能力,提高运行效率。 1、创新项目组织模式 伴随着我国经济社会发展,中铁四局经历了计划经济年代“兵改工”、半军事化、三线建设等重大事件和内部整顿、转换经营机制等组织变革。此后,进行了企业改制,打破了段级刚性机构,实行了项目法施工和法人管项目,推进了局直管工程指挥部(局指)、委托子分公司代代管工程指挥部(代局指)的大项目管理模式,探索了项目大部制、区域经理部、区域事业部等组织模式推动了企业持续向前发展2008年以来,我们中铁四局累计成立了177个代局指,其中铁路项目成立了84个,城轨项目成立了28个,海外项目成立了5个,PPP成立了55个,优化了资源配置的方式,提高了资源的利用效率,取得了显著的经济效益。 2、加强全价值链的服务能力 第一,强化设计研究能力。为适应当前建筑行业推出的EPC、PPP发包方式,中铁四局通过优化调整内部资源,强化局设计研究院力量,取得了铁道、公路、市政、建筑行业及测绘5项甲级设计资质,统筹全局重大、重点项目施工图深化设计、优化设计和全局EPC项目设计管理工作。 第二,加大物资集采力度。为降低物资采购成本,制定了物资战采购供应管理制度及配套资金支付管理法,成立了6大区域果分公司,对主要工程物实施战略采购家直采和区联采,实行,图、统付式,在过去,我们主要是根据企业自身的实际情况,采取统读、分签、分付的模式,在新的环境下,我们主动对商业模式做出一些调整,加大了战采购,区域采购等集中采购的力度,同时,在严控物贸风险的前提下,统筹回各方利益诉求,进一步发挥物资集采平台“小本、大经”的作用,实现降本增效。 爱建云致力于提升建筑行业供应链管理水平，依托于国内建筑市场，立足打造智慧建造新场景，提供终生免费智能在线招投标服务，建筑业综合金融服务平台，厂家货源云采购方案，以科技创新赋能企业降本增效！目前注册供应商1.3万家，累计交易金额50亿以上，融资金额20亿以上，优质采购单位上30家以上，目前与山东大学、恒大集团等多家达成合作关系，是建筑业领域规模最大，发展最快的现代建筑业供应链管理创新模式！ 第三,实行专业化投资运管,在近年PPP这种新的业承包模式兴起的环境下,为统筹全局投资项目的建设和运管理,我们成立了门的资运营公司,将近年来全中标的60多个PPP项目全部交由检资运公司建设管理和运营维护,形成“规划设计、投触资项目采购、工程建造、运维服务”等建筑全价值链服务能力,提高了企业管理效率和经济效,增强了企业市场竞争力。 3、发挥织集中管理优势 第一,调整组织架构,为优化管理职能,推进集约化管理,我们新组建了5个事业部和1个专业分公司,新组建的5个事业部:一是成立了国际事业部,统筹国际业务的管理;二是成立了法律合规服中心,统筹全局的法工作;三是成立了资金管理中心,主要是为全提供筹融资等资金管理服务;四是成立了后勤服务中心,统全局的公用车,物业管理、生活后勤;五是成立了化传媒中心,为全局各单位提供宣传服务、文创产品开发服务,组建成立了1个专业分公司试验检测分公司,为全施工生产提供专业化的试验检测和测量服务。 第二,优化经营机构,我们调整设立国内9大区域指挥部和若干经管中心,统筹协调区域内生产经营关系构建1+N营销开发及生产管控体系。我们的投资公司过去是独立运行的,处于传统经营开发体系之外,后来,我们将投资公司与区域指挥部合署办公,构建了“11+9”国内投资开发体系,实现一体化经营开发。 第三,重构财务共享组织模式。基于初始财务共享业务与管理会计分离的弊端,我们重构了财务共享组织模式,过去我们不管是从理论上还是实践上,财务共享业务都是倾向于作为会计业务的加工厂随着管理需求的不断增加和信息技术的猛发展,我们将原局财务共享服务中心变革为局财务共享运营管理中心和子分公司财务共享服务中心,实财务共享由“物理集中”统一运应集中“分部管,由“算服务型“控服务型”转变,促进财务共享与管理会计融合 二、深度挖掘,激发人力潜能 人才是企业发展的第一资源,中铁四现有员工2.3万余人,各类专业人才齐全,人力资源丰富,通过人才红杆,赋能人力资源提升织能力,激发人才潜力。 第一,加大人才的引进力度。近年来中铁四是加大了各类人才的引进、培养力度构建了校园招聘,社会招聘、订单式培养等多道的人才引进方式,改善了员工队伍整体结构,目前,中四局现有1.5万名专业技术人员中,有高级称1780人;各类专家64人，其中享受国务院特殊津贴专家5人,中国中铁专家5人,省部级科技尖人才突出献专家12人,局一、二级专家47人;一级建造师等各类执业资格注册人员1934人。近3年引进的985211院校的毕业生连续保持在45%以上。本科及以上学历人数累计占到我们员工总数的44%,较3年前提升8个百分点。通过实施“135等人才培养计划,切实做好人才的“选用、留,育”,各类业务领军才,不断改善人才结构,提升人才队伍质量同时,在严控用工风险的基础上,使用劳务人员11万余名,作为企业人才的重要补充,扩大了企业能级。 第二,加强人才赋能培训中铁四局2016年成立了企业大学,采取“实体机构+在线平台虚拟组织”架构,通过在线学习平台,将企业大学本与各业务学院、分院连接与融合,将企业大学的外盖全组织,让“企业建在大学中,大学在企业中”,真正使企业变成校,努力实现人才产出源源不断。 我们持续研发了各系列性的组织学习蓝图,开发了各岗序列的任力模型,学习路线图和岗位进图,从而组成具有精准每功能的人才成长“学习地图”,让每个员工一进入相应工作岗位知道需学什么,什么时间学、如何学,四来,企业大学高频次开各类塘训学习项目,每年仅参加实体培训的工就达到近万人次,本上实了全体员工每两年轮训一遍。 第三,激发人才潜力。近年来,我们不断深化“三项制度”改革化调整不同级,不同岗位、不同主体的薪酬结构、标准、考核等内容。 (1)对所属子分公司、事业部单位领导人员实行年薪制,将织绩效完成情况与年薪兑现直接挂钩。 (2)对、子分公司、项目部一般员工实行岗薪制,以岗定,实行每个岗位5级宽带薪酬,按季对员工进行全面考评,将考评结果与员工绩效挂钩,充分发挥薪酬分配的导向与激励作用。 (3)对市场开发系统各层级负责人实行绩薪制,按绩效大小计取 (4)对项目经理部领导班子成员实行期薪制。在项目集中地区配备较强的管理团队,实行项目群管理,鼓励一套班子同时管理多个项目,给予项目人员兼职待遇,提高项目绩效薪酬;同时,探索推进模拟股权、高额风险抵押、现场经费包干、团队承包经营等项目管理模式,激励项目团队多创效益。 (5)对项目经理部、经营开发机构负责人等关键岗位,实行按业绩说话,薪酬自动升降”的激励与约束机制,若连续两年达到超过下达的预算指标,就可以自动晋升;若连续两年完不成预算指标就自动降级或调离岗位,大大激发了关键岗位人才活力。 三、强基固本,推动管理升级 管理就是通过计划、组织、协调、控制、监督,实现既定目标的活动过程,其基本原则是少投入资源要素、多产出效益或提高效率。从这个意义上讲,管理就是运用杠杆、调配资源。 第一,不断化制度流程。针对前期制度“多散泛”现象和“严紧罚”不够的情况,在,子分公司两个层面,先后启动制度体系建设,适用“废、改、立留、并”方式,经过制度理,体系重构、集中办公,部门研、综合评审等程序,将总部制度由761项全缩减,作为一个老企业过去的制度数量确实太多,有效的无效的都在一起,所以我们通过这种活动进行一次彻的清理,最后压减到368项,构建了一套适应市场系统完备、科学规范、运行高效、符合企业实际的制度体系(包括管理制度、流程图和流程说明)我们编制《权责手册》,厘授权放权事项清单,明确各层级权边界,解决职责权限不清的问题;持续优化制度流程,每年发布最新版《制度流程手册》及《权责手册》,解决制度体系的适应性和有效性问题。同时为猴制度的落实,我们对制度刚性条款匹配了罚则,强化制度执行力建设,逐步形成用制度规范、靠制度管人、按流程办事”的良好局面。 第二,推进“五化”建造升级。在确保成本与安全质量可控的前提下,启动品质工程精品样板工程建设试点,大力推动富有四局特色的作业标准化、施工机械化、生产工厂化管理信息化、过程绿色化“五化”建设。出台了《项目施工管理标准化指导手册》,推广了标准化助手”应用,制定了配套检查考核细则,打造“管理模块化+作业标准化工装智能化”,逐步让标准成为习惯,推进项目施工管理标准化落地,提升工程项目品质。 推动机器化换人、自动化减人,联合装备制造商研发地下综合管廊、桥梁、辅轨等相关配套设备,并开创了国内U型盾构地下综合管机械化施工方法,完成了世界首台马蹄形盾构在蒙华铁路隧道的掘进任务。巩图梁枕、板结构构件工厂化生产,推进传统梁板场向智能化方向发展,实现作业从“现场”到“工厂”的转变,推动产业技术与管理效升级。在房建筑、桥、地铁车站、地下综合管等领域,积极推广装配式建造,升级工程建造方式。 第三,用信息化提升效率。按照“统一规划,统一开发、统一建设、统筹理”原则,推进各业务系统信息化建设,建成了覆盖局子分公司、项目经理部各层级的20多个值息化管理系统(包括人力财务资金、物资、机械、成、安全质量、工程管理、营销、技术投资、OA、视频会议信息化系统),成为提高管理效率、落实企业各项管理制度的有效工具和抓手。 同时,我们正在全力推进企业信息贯通工程,整合现有信息系统,打造企业层级信息化应用平台,切实解决信息系统条块分割、信息孤岛和数据不融通等问题,建立大数据共享机制,实现各系统信息集成数据共享。四、现金为王,激活杠杆效应 资金是企业赖以生存和发展的血液。受市场竞争激烈、各种内外部因素制约等,建筑企业资金供求矛盾十分突出,面临的挑战和考验日趋严峻。 中铁四始终坚持以现金流管理为核心,持“现金为王”“快收、缓付、集中”的资金管理理念。通过持续探索改进、创新各种有效途径和方法,合理利用资金杠杆不断提高资金使用效率与效益助力企业转型发展。多年来,我们各时点的货币资金存量和年经营性净现金流的情况都是比较好的,持续10年保持企业对外“零贷款”并连续获评金融评级机构AAA信用等级,取得各金融机构综合授信超700亿元,有力保障和支撑了企业规模增长与持续健康发展。 接下来我就“快收、缓付、集中”三点进行展开,分享中铁四局的资金管理的理念和经验。 第一,加速资金周转,在资金回收管理环节,要通过多措并举,加快资金回笼,提高资金周转率具体举措上,一是实现关口前移,提高“双”工作的前性,在项目实施过程中“定目标、定责任、定时间、定要求、定奖”,二是强化清欠工作的实效性,加强“双清工作的跟踪督导。三是加大投资项目回收力度,实行分类分项差异化考核,四是实行常专结合,在大力加强日常清欠工作的同时,充分利用传统节假日和国家重用传统节假日和国家大活动等有利契机，着力开展运动式消欠活动。五是将“双消”工作成果纳入到年度的企业领导人员年薪考核范围。六是持续推进清欠工作信息化建设。 第二，延迟资金支出。在资金支付与使用管理环节，在坚持依法合规、科学合理的前提下，统筹谋划“缓付”，发挥自然融资杠杆效应。一是制定《风险资金管理办法》、(低支付比例施工项目管理办法》，强化债务源头管控。二是研发运用债务集中管理信息系统，精准管控债务支付风险。三是制定出台《工程项目资金运营管理办法》，全面贯彻项目“资金自平衡”理念，按照“量入为出、以收定支”原则，“一项一策”科学合理制定债务资金支付方案。四是严格落实投资业务“两平衡”管理要求，构建内部“风险共担、收益共享”分配机制，对PPP项目股权资金按照主导主投、参股跟投、短期投资等不同类别确定出资承担主体。强化底线思维和责任落实，合理平衡井使用资金杠杆，坚持小资金撬动、以运营为导向拓展综合建设投资业务。五是充分灵活采取不同付款方式，丰富金融工具的使用，规范供应链金融管理。通过不断总结探索行业已落地实施的应收账款ABN、应付账款反向保理、银票、商票、E信通、中企云联、中铁E信等供应链金融产品的应用，从供应链产业链整体出发，运用新型金融工具，充分整合物流、资金流、信息流，科学构建核心企业与上下游企业- -体化的金融供给和风险评估体系，快速响应各相关企业结算、融资、财务管理等综合需求。 第三,做大有效资金池,努力盘活存量资金,加强沉淀资金的中管理,提高资金使用效事与效益,在2015-2019年的5年间,湖全均资金集中度85.98%,实现资金净收益超20亿元 在具体的实施举上,一是坚持行政与经济手段并重,通过加强银行账户审批与管理、内部控制、开展内部资信评价、实行资金收在益共享、与业绩考核挂购等擂施,不断巩固和强化资金集中管理机制广四局的资金集中是从2008年开始,作为专项经验被国资委在中央企业中进行了推荐。 二是分别设立二级资金结算中心,构建以中铁财务公司、局资业中进行了推荐。金管理中心、商业银行集团账户三大平台为基础的资金集中管理体系,强化银行账户管控和资金系统授权管理,加强重难点项目资金集中的督导。 三是进一步完善以“局资金管理中心”为平台的资金集中运营管理体系,充分发挥其作为全局资金集中、对外融资、内部资金调剂与资金监管的四个平台作用,实行资金、票据、筹融资的全面集中。 四是在鼓励并通过开通银企直连、办理集团账户、全额交纳银行承兑汇票保证金等传统一次集中方式的基础上,指导、帮助子分公司单独组建集团账户资金池,丰富二次集中手段,不断做大子分公司资金池,提升其内部资金调剂能力。利用基于财务共享平台打造的“G6资金系统+N9财务公司业务系统”的资金管理模式,不断推进资金管理升级 五是建立内部融资考核激励新机制。加大企业内部融资管理力度,综合考虑企业有无融资、融资占用时点和融资归还情况给予子分公司领导人员绩效薪酬一定比例的奖励,鼓励子分公司不融资、少融资、提前归还局融资的积极性。 我的分享就到此结束了,希望对我们在座的各位领导、各位专家有所帮助学会借力,便找到了杠杆的着力点。思想是万物伟大的杠杆,体于想象才能成就伟大事业。让我们放飞思想,找到更多撬动企业的相杠杆支点,放大企业能级,实现企业更好更快的发展。谢谢大家! |
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