 “2021年碧桂园将继续打造良好的人才培养机制，进一步提高组织效率、激发企业活力。”  任何企业的可持续发展，都离不开人才的贡献，这一定律亦适用于地产界。作为一家头部房企，碧桂园表现无疑相当出色：2020年集团及其合营联营企业权益销售金额同比增长3.34%至5706.6亿元，同期全口径销售额第四次蝉联克而瑞排行榜第一。 △2020年1-12月碧桂园权益销售情况（来源：根据月报数据绘制） 小成功靠个人，大成功靠团队。在碧桂园看来，与更多优秀的人同行，为他们提供舞台，让他们发挥自己的潜力，演绎自己精彩的人生，也分享取得的成功，这是其成功的一大秘诀。 碧桂园集团董事会主席杨国强始终坚信，世界永远会对真正有才能的人敞开大门，世界永远会为最具竞争力的企业开绿灯。早在十多年前，“任人唯贤”、“和有大贡献的人分享”即被纳入碧桂园的企业文化之中。 裂变与整合，组织结构更聚焦人的能动性 世界华人管理大师杨国安有一个著名的公式，即企业持续成功=战略X组织能力，以正确的战略为指导，并配以强力的团队和组织，才能确保比竞争对手活得更长、更好。但归根结底，企业是人的集合体，当外部环境变化之时，战略或是组织调整亦会带来人才新需求的联动；而在市场调整期，组织整合有利于集中内部优质人才和资源攻坚克难，保持稳健经营。 2020年房地产行业合共诞生43家千亿级房企，但在政策面、资金面都趋紧的背景下，融资难、回款慢、去化压力大已是悬在不少房企头顶的大山。过去几年，房企组织变革愈加频繁，向管理要效益正成为房企关注的重心，人才需求也就更为迫切。 据不完全统计，仅2020年至少20家房企主动进行组织变革，且主要集中于千亿规模以上房企。通过梳理可知，此前房企组织架构调整的路径大致可分为裂变、整合以及发展新业务三种，诸如中骏集团二级架构重新调整为三级、旭辉整合京津两个事业部为华北区域集团、雅居乐设立城市更新集团等。 业内人士指出，未来组织结构调整将成为房地产行业的常态。通常聚变发生于局部，裂变则是全局性变化，“向一线赋能”才是最为本质的东西，有利于房企聚焦深耕市场、提高管理效能。 △2020年房企组织架构调整情况（来源：公开资料汇总） 在此之中，碧桂园扮演领头羊的作用，其自2019年以来适应外部市场环境和企业自身需求变化，主动进行了一系列组织结构调整。就在去年10月，碧桂园发文新成立29个区域，新成立的区域既覆盖了长三角（如苏南）、环渤海（如辽西、冀东）、长江中游（湘中、鄂东、鄂南）、成渝（如川中、川西）等五大城市群区域，也有中原地区（如豫中、豫西、豫西北、南阳）、西北地区（如陕南、陕北、甘北、南疆），此轮调整后下辖区域增加至104个。 彼时碧桂园集团总裁莫斌有言，“公司正在推行'分灶吃饭’，今后每个区域都相当于一个小碧桂园，希望在现金流能够保证的情况下，每个区域都有稳步的发展。”区域裂变，使得每个区域总裁能够因地制宜、提高独立的作战能力，每个项目能够精细深耕；而一切以项目为中心，又能同时兼顾权利、责任、利益，将激励向项目倾斜。 正如温水煮青蛙理论所示，人若长期呆在舒适区里，将会慢慢丧失斗志。碧桂园认为优秀人才应“不甘于平庸，看什么都不顺眼”，只要对现状不麻木，就会想着可不可以做得更好。通过裂变和整合，碧桂园希望这种锻炼在未来能激活人才，让组织活力更旺盛，创造更多的价值。 引育结合，打造高层次人才队伍 统计数据显示，中国企业的平均寿命不到4年，远小于欧美发达国家。换而言之，只有少部分企业可以穿越周期、不断发展，成为时间的朋友。成功企业往往拥有大量的人才，以此将正确的战略高效执行落地，从而在竞争中夺得先机。 过往二十年见证中国房地产行业的辉煌，同时也衍生出一批人才项目驱动的房企，如万科、龙湖、旭辉等对人才选用育留一直颇受业界倡导。以万科为例，其在2014年推出“事业合伙人”，日后几乎成为优秀房地产企业的标配；除了跟投和持股外，该制度还包括根据事件灵活组织合伙人参与工作任务。 前身仅是顺德一隅的乡镇企业，碧桂园实现成功逆袭，源于其一直坚持“以人为本”，将员工视为其最宝贵的财富。目前碧桂园已成为囊括近千名博士在内、近十万正式员工的航母级企业，为更好地支持企业战略、解决人才缺口问题，其通过多种途径引进和培育人才。 一方面，碧桂园通过校园招聘、社会招聘广泛地进行人才引进，并依据招聘需求、人才评价，对人才设置合适的岗位及发展规划；另一方面，其打造“超级碧业生”品牌项目、“强将计划”、“干将计划”，推广其的人才培养理念，吸引更多有能力的人到企业发展。 “敏捷”招聘运营管理体系（来源：2019年度可持续发展报告） 相对而言，内培比外引难度更大，因为人才的培育需要适宜的土壤。碧桂园积极健全员工培训体系、加大投入保障、制定更加开放的员工支持政策，让人才得到真实而有效的滋养。 为打造人才供应链，碧桂园设定四级培训体系，构建“领导力学院”、“专业院系”、“网络学院”、“公开课大课堂”，满足各类员工的培训需求，丰富培训的形式，使不同层级、不同领域的员工都能获得丰富的集团资源。就在2019 年，碧桂园又主要围绕组织赋能、关键岗位员工梯队培养以及管理团队培养这三方面提供全面的人才发展和培训平台，助力员工高效成长。 来源：2019年度可持续发展报告 其中，关键岗位梯队人员的培养尤为一提，碧桂园现已形成以领翔计划为代表的领导力项目，以及未来领袖计划与超级碧业生发展计划两大战略性关键人才品牌。仅以超级“碧业生”发展计划为例，该计划采用导师制、挂职锻炼、轮岗学习、集中培训、挑战性关键任务等人才培养方式，遵循“721”原则全面培养，同时每年进行内部竞聘，大胆提拔任用优秀人才。 截至 2019 年 12 月，碧桂园已有超 400 人成长至集团副总裁、区域总裁、项目总经理、职能总监等核心管理岗位，近 1200人发展成为经理级管理人员。另据2020半年报披露，碧桂园副总裁级核心管理团队成员稳定，平均年龄47岁，愈战愈强；包括“未来领袖”以及“碧业生”在内的人才培养计划中已培养出超过48名区域总裁╱副总裁，初试锋芒。 可以毫不夸张的说，快速发展的平台和体系化的培养实现了“碧业生”和“未来领袖”的快速发展，该类计划实现了企业与人才的共赢。 全竞提升新阶段，人才是一把利器 随着地产步入白银时代，碧桂园深知“规模不是最重要的，高质量的发展才最重要。”恰值聚焦深耕、提质增效、全竞提升的发展新阶段，其对优秀人才的需求越发强烈，并且更加注意精炼自身的资质。碧桂园强调，总部主要负责的同事一定要有一线的经验，这样总部才能精干高效。 杨国强曾在《我梦想中的碧桂园》中指出，“这里是社会精英云集的公司”、“这里是人才施展才华的好地方”、“这里是学习进步的好学校”……，简单明了地勾勒出碧桂园对人才的渴求以及平台对人才的赋能。 碧桂园认为，其“要建立一个好的体系，能够发现更多优秀的人，给他们舞台和机会。”有鉴于此，其亦对领导层提出更加“严苛”的要求，“好领导一定能留住好人才，关键岗位必须是优秀的人才。”希望通过实战磨砺培养出德才兼备的人才，让人才不仅为企业创造价值，也能为社会贡献更大的价值。 秉持“总部精干高效、区域做优做强、项目做一成一”的思路，碧桂园矢志于“将企业一百年一百年地做下去。”在2021年工作会议中，莫斌传达出碧桂园本年对人才培养的希冀，“今年集团将继续按照“四有人才”标准、“七最”评价体系，通过常态化培训、纵横向轮岗、高管带教等举措，打造良好的人才培养机制，进一步提高组织效率、激发企业活力。” |
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